L’information, bien immatériel de l’entreprise

Mondialisation, globalisation : la concurrence fait rage et les facteurs de différentiation des produits et services sont de plus en plus ténus. Plus que jamais, la capacité de l’entreprise à gérer l’information comme un actif lui confère un sérieux avantage concurrentiel.

Nulle organisation ne songerait à contester le fait que la gestion de l’information est une donnée essentielle pour la compétitivité d’une entreprise, voire pour sa survie. Pourtant très peu l’abordent de façon globale et aucune, ou presque, ne va jusqu’à créer un poste dédié à cette activité avec des responsabilités, définis, légitimes et reconnus.

Flux d’information et organisation

La difficulté tient tout d’abord dans la définition même du périmètre d’action de la gouvernance. La généralité même de la notion d’”information” tend à entretenir le flou. C’est pourquoi, il me semble préférable de parler de gestion des “flux d’information”. Les contours de la gestion de l’information se précisent si l’on distingue les grands flux entrants :

– De l’ecosystème vers l’entreprise : veille

Sortants :

– De l’entreprise vers son ecosystème : communication externe et lobbying
– Des collaborateurs vers l’ecosystème : réseau et interaction sociales

Et circulants dans l’organisation :

– De l’entreprise vers ses collaborateurs : communication interne
– De collaborateur à collaborateur : gestion des connaissances et flux opérationnels (documents de gestion et administratifs)

Dans la majorité des cas, ces flux sont considérés de façon isolée et indépendante. Tous cependant sont liés (ou devraient l’être) à la stratégie d’entreprise.

Médias sociaux et besoins de gouvernance

La montée en puissance des médias sociaux a un impact différent selon les flux mais n’en épargne aucun. Surtout, l’information est désormais à la portée de tous et chaque individu constitue une source d’information. Les pratiques individuelles d’accès et de production d’information se développent et se diversifient, rendant plus urgente encore la nécessité d’établir un cadre et des règles.

En la matière, les gestionnaires de ressources humaines ont été les premiers à réagir et tentent à présent de maîtriser l’information diffusée à l’extérieur par les individus via leur profils professionnels (ou non) en les faisant adhérer à une charte d’usage des médias sociaux.

En interne, les réseaux sociaux poussent lentement mais sûrement les intranets au placard. Avec des fortunes diverses selon la culture de la société … et le degré de gouvernance. Une des clés du succès des RSE est leur animation et la compréhension de l’objectif commun et partagé.

Gouvernance de l’information et gouvernance des systèmes d’information

La question de la sécurité de l’information et celle des outils se pose surtout à cause du caractère transversal des divers flux d’information. C’est souvent sous ce seul angle que la transversalité des flux est envisagée. Et c’est, du coup, les services informatiques qui se voient confier le rôle de gouvernance des systèmes d’information. Angle malheureusement réducteur, qui considère les outils moins que les personnes et tend à négliger les usages, pratiques ou méthodologies.

La gouvernance de l’information telle que la définit Gartner – en pesant chaque mot – est bien plus large : “the specification of decision rights and an accountability framework to encourage desirable behavior in the valuation, creation, storage, use, archival and deletion of information. It includes the processes, roles, standards and metrics that ensure the effective and efficient use of information in enabling an organization to achieve its goals.” (1)

Deux mots me semblent particulièrement importants : “comportement” et “objectifs”, et un troisième vaut selon moi la peine d’être rajouté au mot “processus”, c’est la notion de “continu”. La gouvernance repose en effet sur le comportement humain, la culture, et non les systèmes. La finalité est bien de servir les objectifs stratégiques et la vision de l’entreprise. La gouvernance est évolutive, réactive et agile. C’est un processus continu, qui n’est pas figé. Ce n’est donc pas un exercice ponctuel mais bien une fonction à part entière, intimement liée à la stratégie, et qui ne peut pas être externalisée.
Dans ce cas, le “responsable de la gouvernance de l’information” remplacerait-il son homologue à l’IT ? Non. Pas plus qu’il ne remplace un responsable de communication interne ou le chargé de veille. Il s’agit bien d’une fonction horizontale qui apporte cohérence et dialogue entre les différentes fonctions et systèmes. Sa vocation est également de maintenir le lien direct et l’alignement permanent avec la stratégie.

Quelles compétences ?

Qu’elle soit technique ou en sciences humaines, la formation initiale paraît moins essentielle que les qualités humaines – grand sens de la communication, écoute, rigueur, organisation, esprit analytique – pour assumer une telle fonction. La connaissance de l’organisation, de sa culture, de ses métiers et des processus est indispensable. Mais il aussi un appui fort de la direction et un lien étroit avec la stratégie. Et comme tout métier qui implique une bonne dose de gestion du changement, une autorité naturelle et une reconnaissance des pairs est un sérieux atout.

Si l’entreprise est prête à ouvrir un tel poste, il lui reste donc à trouver la perle rare…

(1) “La spécification des droits de décision et un cadre de responsabilisation pour encourager un comportement souhaitable dans l’évaluation, la création, le stockage, l’utilisation, l’archivage et la suppression des informations. Il comprend les processus, les rôles, les normes et les mesures qui assurent l’utilisation efficace et efficiente de l’information en permettant à une organisation d’atteindre ses objectifs “.

Fabienne Vandekerkove

Fabienne Vandekerkove