Gouvernance
Se remettre dans le dispositif digital
Par Mathieu Flecher, publié le 01 mars 2019
La DSI a pu un temps être écartée de la maîtrise des projets digitaux, voire complètement court-circuitée par les métiers ou un CDO. Il faut sortir de ce schéma préjudiciable, in fine, à l’entreprise.
Par Mathieu Flecher (*)
Lorsque j’ai changé d’entreprise il y a presque un an, je suis passé d’une société industrielle à une autre société industrielle. À première vue juste un changement de crèmerie. Mais en fait bien plus que cela. Je suis passé d’une entreprise qui vendait des produit « morts » – c’est-à-dire des produits n’embarquant aucune possibilité technologique, à une société du secteur automobile qui, elle, bien au contraire, embarque de la technologie produit, et donc forcément, à un moment ou à un autre, fait intervenir notre direction informatique.
Au final, j’ai récupéré une DSI qui s’était fait complétement déborder par les événements. Des initiatives en tous genres avaient lieu en dehors de toute maîtrise de ce département, de la « shadow IT » à l’état pur : « nous, les métiers, sommes assez bons et entendons mener à bien les projets technologiques de nos produits. Nous n’avons pas besoin de la DSI. De toute façon, ils sont pris sur leurs problèmes d’ERP… ». Je caricature, mais ça n’en est pas loin… Alors comment remonter la pente ? Comment se remettre dans le dispositif ? Plusieurs enjeux se sont révélés au fur et à mesure des mois.
Le terme « digital », à la mode depuis des années, avait déjà fait son effet. Dans différentes directions opérationnelles, plusieurs postes avaient déjà été créés : une responsable de l’offre digitale, un automaticien digital, un responsable du marketing digital, etc. Et au niveau de la DSI ? Rien, somme toute. Question de priorité, ou question de leadership du DSI… Trop tournée vers l’opérationnel, la DSI n’avait pas su ou pu vendre à son patron des postes embrassant ce nouveau paradigme sociétal. L’un des premiers leviers fut effectivement de rebattre les cartes et de remettre le digital sur la table, en gérant les problématiques d’ego et de préemption déjà opérés. Le digital, ce n’est pas un département, mais bien l’affaire de tous. La catastrophe de nommer un CDO avait été évitée, et il a fallu travailler d’arrache-pied pour remettre les acteurs autour de la table.
L’autre pan fut de développer notre offre. Certes, au niveau de la DSI, nous avions plein de problématiques à gérer dont, effectivement, certaines liées à notre ERP. Mais être absent des débats et ne pas avoir d’offre « digitale » était absurde. Il a fallu s’incruster dans les COPIL produits, en y mettant des gens à la fois axés sur la technologie mais comprenant aussi les besoins métiers, et prouver que notre habitude de gérer des projets de gestion de la donnée nous donnait une vraie légitimité sur le sujet digital. Sur ce point, quand des milliers de nos produits se retrouvent sur le marché, équipés de puces GPS et de capteurs, nous nous devions d’avoir une offre sur le traitement de cette richesse numérique. IoT et big data prennent ici tout leur sens. Nous avons dû descendre dans la technique des produits pour être pertinent vis-à-vis des métiers, dont la seule lacune était de ne pas avoir mené dans leur carrière des projets croisant de la donnée dans tous les sens de façon industrielle.
Les problématiques légales s’en sont aussi mêlées. Merci au RGPD ! La manipulation des données, leur stockage, leur sécurisation, leur exploitation et le consentement à recevoir de nos clients aura été un avantage phare pour nous remettre dans la danse, avec les métiers, mais aussi en embarquant le juridique. Nous avons sur ce point pu réellement paraître pour des orchestrateurs de solutions ayant la finesse de pouvoir détecter les problématiques, sécuriser les failles et proposer de ce fait une offre mature à nos clients internes et finaux.
Puis nous avons dû aussi nous structurer sur le volet RH. Adieu les développeurs, les techniciens système ou réseau. Il a fallu créer de nouveaux postes, plus en adéquation avec le besoin. Non seulement des postes d’analyste métier, tournés vers le métier « services numériques », mais aussi en back-office des gens pouvant assurer ces nouveaux besoins induits : des data scientists, des data analysts, mais aussi des profils plus techniques, à la limite de l’informatique industrielle, mêlant automatisme, robotique et électronique.
Au final nous proposons à ce jour un service très orienté « digital », avec un peu plus de ressources qu’une DSI classique, et ce sans avoir besoin d’un CDO dans le dispositif. Nous avons su nous remettre dans le jeu, et surtout prouver que nos quelques décennies de gestion de la donnée et notre appétence naturelle pour les nouvelles technologies nous permettaient de recouper les deux pour pouvoir être crédible, audible et pertinent comme conseil aux métiers. Bref agir en vrai Business partner.
Le digital chez nous n’est désormais pas l’apanage d’une personne ou d’un département en particulier, mais bien d’un groupe de personnes, animées par un regard croisant à la fois connaissance de nos produits manufacturés, connaissance des technologies numériques, et connaissance du traitement de la donnée. Le tout pour apporter à nos clients finaux plus de services et de valeur ajoutée sur nos produits, tout en nous garantissant des services différenciants.
(*) Mathieu Flecher est le pseudonyme d’un DSI bien réel.
mathieu.flecher at gmail.com
