Gouvernance
Les 3 conseils du Gartner aux nouveaux DSI
Par Laurent Delattre, publié le 19 mars 2019
S’il veut survivre aux transformations actuelles, le DSI ne doit plus se contenter de la seule responsabilité du fonctionnement de l’IT. Dans un blog, le Gartner donne trois conseils à un nouveau DSI pour imposer sa griffe et construire une DSI d’avenir. Mais ils sont applicables à toutes DSI en recherche d’un nouveau modèle…
Deloitte, Gartner, Forrester, CB-Insight… tous ces cabinets d’analystes prédisent depuis quelques mois déjà (voire quelques années) l’émergence d’une nouvelle DSI, dotée d’un rôle étendu et hybride, car placée aux commandes d’une approche pragmatique de l’innovation, animatrice des changements culturels essentiels à la transformation numérique et ce qui suit ensuite, consciente que l’IT est un levier fort pour aider les métiers à générer de la valeur et de nouvelles sources de revenus.
Pour Daniel Sancher Reina, Senior Director Analyst chez Gartner, « le succès du nouveau DSI requiert qu’il réalise des choses que personne n’attend de lui et qu’il le fasse bien ». Autrement dit, le nouveau DSI n’est plus le gestionnaire de ce que tout le monde perçoit comme un centre de coûts, mais une personnalité transversale et innovatrice qui agit au plus proche des directions générales pour aider l’entreprise à surfer sur l’ère « post transformation digitale ».
Le nouveau DSI doit s’imposer comme une figure forte de l’équipe dirigeante. Et pour cela, le Gartner lui donne, dans un billet de blog récent récapitulant différentes études, trois conseils clés. Dans l’esprit du Gartner, ces conseils sont censés guider un DSI nouvellement nommé dans les 100 premiers jours de sa prise de pouvoir. Mais ils sont en réalité applicables à tout DSI conscient de la nécessité de réinventer sa direction s’il ne veut pas, à terme, se retrouver cantonner à un rôle de prestataire de confiance au sein de sa propre entreprise. Ces trois conseils se résument ainsi :
1/ Le DSI doit savoir parler finances. L’éternelle réduction des coûts imposée aux DSI est un piège. À force de consolidation, de virtualisation, d’optimisation, de modernisation, d’expansion cloud, et de transformation, il arrive un moment où les réductions ne sont simplement plus significatives. C’est en sortant du carcan de « responsable IT » que le DSI survivra à ce piège qui lui est tendu. Le Gartner conseille ainsi au DSI de rapidement démontrer qu’il ne comprend uniquement l’IT mais qu’il comprend aussi le Business de l’entreprise. Le Gartner prône une discussion et une collaboration renforcée entre le DSI et le CFO pour mettre en exergue les points chauds de l’entreprise et démontrer comment l’IT peut activement contribuer à la croissance de l’entreprise et directement contribuer à générer de nouvelles sources de revenus (notamment en adoptant des approches plateformes, en livrant de la donnée et des services en API, en tirant profit d’innovations impactantes, en insérant de la RPA dans des processus manuels, etc.).
2/ Le DSI doit être un pionnier. Selon une des dernières études Gartner, 78% des CEO voient leur entreprise comme pionnière ou comme innovante. Et pour le cabinet d’analyse, le DSI doit tout mettre en œuvre pour être perçu par le CEO comme le leader de la transformation opérationnelle.
Pour cela, le Gartner conseille à tout nouveau DSI de rédiger une vision à long terme animée d’un esprit pionnier, décrivant les actions et initiatives qui pourraient être lancées pour faire de l’entreprise une pionnière dans son domaine. Comme l’indiquait Sun Tzu, général chinois du VIe siècle avant J.-C., dans « L’art de la guerre », « celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ». Ce document serait bien évidemment rédigé en tandem avec chacune des directions métiers.
3/ Le DSI doit aider à modeler la culture de l’entreprise. On le sait, il n’y a pas de transformation numérique sans transformation de la culture de l’entreprise. Dans une récente interview à IT for Business, Jean Christophe Conticiello, fondateur et CEO de Wemanity, société de conseil et de services IT, rappelait que « les GAFA par exemple n’ont pas une IT agile, elles ont une entreprise agile ».
C’est au CEO que revient le rôle de définir le « WHY » (la raison d’être) de l’entreprise et la culture générale qui en découle. Mais le DSI peut contribuer à accélérer la transformation culturelle.
Parce que l’IT est centrale dans l’entreprise, il lui appartient d’insuffler le rapprochement entre les métiers et l’IT en instaurant des équipes pluridisciplinaires pour insuffler de l’agilité à toute l’entreprise et accélérer l’adoption de nouvelles pratiques et de nouveaux comportements. Le conseil du Gartner est d’adopter une approche « Think big and start small » (voir grand et démarrer petit) en commençant par une initiative peu complexe permettant de mettre en œuvre ces changements organisationnels et comportementaux sur des projets bien déterminés et rapides.
Source :
3 Actions for the New CIO
Become a Strategic Partner to Your CEO
Infographie : A CIO’s Roadmap for Culture Change
