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Management agile (1/3) : le leader d’équipe
Par La rédaction, publié le 09 septembre 2020
Les projets Agiles se sont souvent mieux déroulés que d’autres durant la phase de confinement notamment parce que l’autonomie des équipes étaient déjà acquise. La crise a mis en évidence le rôle et l’importance du leader d’équipe.
Par Thierry Cartalas, associé, TNP Consultants
et Joachim Aubel, Directeur, TNP Consultants
Avec la crise sanitaire et la généralisation du télétravail, nous avons tous pu constater une résilience surprenante des projets agiles, supérieure d’ailleurs aux projets en mode cascade, alors que les gourous n’ont eu de cesse de prôner la colocalisation comme principe fondamental de la méthodologie scrum.
Une explication tient à l’autonomie des équipes, souvent acquise avant la crise, et surtout à la capacité d’adaptation des projets agiles. Cette adaptation rapide a été mise en œuvre par un management agile, prompt à restructurer ses cérémonies, à adopter les outils du télétravail, et rapide pour reprioriser les fameux backlogs produit au regard des nouveaux enjeux des métiers, y compris ceux de baisse des coûts.
Le manager agile est au cœur de la transformation digitale. Lorsqu’une organisation passe à l’échelle, c’est l’ensemble de la hiérarchie qui est revue sous forme d’entités plus petites et autonomes, avec moins de niveaux hiérarchiques, donc plus d’entités encadrées.
Pour le manager agile, cela n’est possible que si la coordination des squads ou pizza teams est automatisée par de puissantes plateformes transverses comme le DevOps, l’AIOps et l’ITSM, chacune permettant aux développeurs de partager une langue commune sur l’usage des nouvelles technologies de robotisation des développements, langue absolument nécessaire pour intégrer les features en produit, les produits en epics (épopées), les epics en processus métiers.
Pour l’entreprise, plus que jamais, le management de produit – qu’il soit IT (progiciel, datalake, ESM…) ou digital (bot, app, IoT…) – devient le pilier du développement de ses chaînes de la valeur. Et le manager agile doit désormais développer trois rôles ou compétences pour réussir : leader d’équipes (plus que hiérarchique) ; manager du processus métier ; architecte digital.
Ce qui fait un bon leader d’équipe
À partir de la vision produit, le manager agile structure les développements en équipes indépendantes, autonomes techniquement (full stack), il s’assure de leur capacité de décision opérationnelle sur leurs « features ». Il doit donc déléguer le pilotage opérationnel du produit tout en mitigeant les risques pour se concentrer sur les arbitrages stratégiques (epic) et l’amélioration continue des développements.
La confiance accordée à ses collaborateurs joue à cet égard un rôle-clé dans le fonctionnement des projets, en évitant l’instauration d’un « micro-management ».
C’est un coach. Tout au long des projets, il appuie ses équipes dans la résolution des points bloquants et le développement des compétences, sans pour autant interférer dans le travail animé par les scrum masters. Il doit donc faire preuve d’écoute, d’empathie, pour mieux identifier les irritants et les attentes, apporter aux équipes des solutions pertinentes et savoir prendre des décisions rapides.
C’est un « relationship manager ». Au regard des métiers, le manager agile protège ses collaborateurs de toute perturbation. Il se met notamment en interface avec la direction et les projets connexes pour maîtriser les sollicitations et garantir les conditions de travail de ses équipes. Cette position s’avère souvent difficile à tenir, particulièrement si le top management n’est pas acculturé à l’agile.
C’est aussi un « risk manager ». L’agile génère des risques sur le périmètre des projets, il doit donc être impulsé par le plus haut niveau de la hiérarchie afin de garantir un cadre indulgent aux équipes opérationnelles, où l’erreur est admise comme faisant partie du processus d’amélioration continue. Convaincre la direction des bénéfices de l’agile fait souvent partie du travail du manager qui peut s’appuyer sur les méthodes MVP ou PIP (SAFE) pour démontrer plus rapidement de la valeur avec des « quick wins », modéliser des POC et acculturer les sponsors à l’agile grâce à des indicateurs mesurables et à une forte maîtrise des risques IT et cyber.
Plus Soft que Hard, le manager sera agile ou disparaîtra
L’agile met ainsi en exergue l’importance capitale des Soft Skills (compétences transverses et relationnelles), clés de la performance à tous les niveaux de l’entreprise.
Cela vient bouleverser les modèles de compétences historiques du manager, quasi exclusivement orientés sur les hard skills (compétences techniques et fonctionnelles) largement favorisées dans le mode cycle en V.
Auparavant pressurés entre la hiérarchie et les équipes opérationnelles, les managers ont vu leur solitude encore s’accentuer avec la crise sanitaire, le télétravail et le stress de l’incertitude économique. Les DRH auront un rôle fort à jouer pour les aider à prendre les nouveaux repères de l’entreprise digitale où tout va plus vite, où les besoins d’expertises sont multiples. Sur les projets IT comme métier, ce sera « devenir agile ou disparaître », sans aucun doute.
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Prochain épisode > Management Agile (2/3) : le manager du processus métier (à paraître en septembre, dans le n°2253 d’IT FOR BUSINESS.
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