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Mesure de la transformation digitale & OKR : ne plus opposer performance et valeur
Par La rédaction, publié le 01 mars 2022
Imaginés par Andy Grove alors aux commandes d’Intel et secret de la réussite de Google si on en croit Larry Page, les OKR s’avèrent un outil de management particulièrement bien adapté aux entreprises en pleine transformation digitale. Un moyen de maintenir le lien entre le management stratégique et les opérations.
Comment mesurer l’avancement d’un projet de transformation dans un environnement aussi mouvant que le digital ? Comment savoir que l’on suit la bonne voie et que les projets en cours convergent bien vers la vision élaborée par le management ?
Par Geoffray Gruel, COO d’Ippon Technologies
Depuis l’apparition du concept d’organisation « Data Driven », les entreprises ont mis en place des KPI (Key Performance Indicator) et des dashboards pour leurs performances en quasi-temps réel pour certaines, mais ces métriques restent bien souvent quantitatives. La transformation numérique ne vise pas à accroître la production des chaînes de montage ou vendre plus. Il s’agit bien souvent d’un changement de business model, une transformation profonde de l’organisation qui ne peut se mesurer quantitativement.
La culture du dashboard a montré ses limites : les managers ont tendance à se focaliser sur les chiffres et adopter une approche à court terme souvent au détriment de la vision de transformation de l’entreprise. Il y a 5 ans, les chiffres de production de Tesla étaient anecdotiques comparés à ceux d’un grand constructeur automobile généraliste. Aujourd’hui, le marché est en train de se retourner pour aller vers l’électrique et Tesla taille des croupières aux plus grands !
La création des KVI (Key value Indicators) témoigne d’une volonté de gommer les défauts des approches purement quantitatives. Les consultants ont de plus en plus cherché à formaliser ce que représentait le mieux l’apport de valeur pour l’utilisateur ou le client. Avis consommateurs, météo d’équipes, enquêtes de satisfaction et, bien entendu, l’incontournable NPS (Net Promoter Score) sont des métriques extrêmement précieuses si celles-ci ne sont pas biaisées par le comportement des collaborateurs eux-mêmes qui peuvent être amenés à élever ce score artificiellement.
Transformation digitale : La mise en place des OKR commence dans le bureau du CEO
La méthode OKR (Objectives and Key Results) cherche à marier une approche purement quantitative et qualitative. La mise en place des OKR commence dans le bureau du CEO : il fixe la vision, les premiers grands objectifs et ces objectifs sont peu à peu déclinés en objectifs de plus en plus précis au fur et à mesure que l’on descend dans l’organisation.
Le deuxième atout des OKR est sans doute ce qu’il y a de plus puissant dans cette approche, c’est de réconcilier les approches Top-Down et Bottom-Up. La grande valeur de l’approche est de partir de la vision du CEO et du ComEx et de ruisseler dans l’organisation jusqu’aux niveaux opérationnels. C’est ce qui permet à ce mécanisme de véritablement mesurer l’état d’avancement d’une transformation digitale tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Les objectifs peuvent être très qualitatifs mais aussi quantitatifs. Si on prend un exemple bien connu, l’un des OKR du patron de Toyota, c’est atteindre le « Zéro Défaut ». C’est un objectif business qui se diffuse dans l’intégralité de l’organisation Toyota au moyen des OKR.
Recadrer en permanence les opérations vis-à-vis de la vision d’ensemble
De mon expérience de la mise en place d’OKR, les organisations peuvent tirer trois grands bénéfices de cette approche.
– Le premier, c’est de bien rationaliser et prioriser les chantiers stratégiques essentiels, c’est l’approche par objectifs.
– Le second gain à attendre c’est de facilement découper ces objectifs en résultats concrets cadencés dans le temps. C’est ce que l’on nomme les Key Results.
– Enfin, on peut réellement associer aux OKR des objectifs très ambitieux que l’on considérera comme atteint dès 70% d’achèvement.
C’est l’approche que nous avons adoptée pour une grande banque en ligne qui était alors en pleine phase d’hypercroissance. Il y avait une déconnexion entre la vision du top management et l’opérationnel. En repartant du management, nous avons mis en place des OKR qui descendaient jusqu’au service support qui, jusque-là, fonctionnait de manière déconnectée. 80% des entreprises ne s’intéressent pas véritablement à la qualité du service délivré par leur service client. Free par exemple a placé son service client au cœur de sa stratégie et a progressé de manière significative dans un domaine où les irritants sont très forts vis-à-vis des opérateurs. Free a estimé pouvoir marquer des points vis-à-vis de ses concurrents en misant sur son service client et ils sont parvenus à faire un bond incroyable dans ce domaine en améliorant le service délivré aux abonnés, mais aussi l’ambiance dans les équipes de support.
Tous les grands groupes ont créé des Digital Factories pour innover et accélérer leur transformation digitale mais ces structures ont bien souvent du mal à travailler de concert avec les métiers. Des OKR portant sur des objectifs clairement Business vont clairement contraindre la Digital Factory à coller à la vision du Board, rester au plus près des besoins business et ne pas faire du digital pour faire du digital. Il n’est plus nécessaire de réaliser des études en fin de trimestre, les OKR permettent d’entrer dans une démarche d’amélioration continue en temps réel tant sur des objectifs chiffrés que sur des enjeux métiers. C’est en cela que les OKR permettent un meilleur alignement dans une transformation digitale.
Transformation & OKR : Une mise en place moins complexe qu’il y paraît
Cette culture OKR est assez naturelle pour une organisation très agile et dont l’organisation est très plate. De mon expérience en interne chez Ippon Technologies, les OKR se sont avérés un bon outil pour accompagner notre expansion à l’international et leur mise en place a finalement été menée assez simplement.
A l’inverse, la méthode est plus complexe à mettre en place lorsque l’organisation est très stratifiée où chaque strate dépend de celle qui est en dessous. L’exemple de Toyota a démontré qu’il est possible de déployer le modèle dans de grandes entreprises à l’activité très traditionnelle. L’OKR se marie bien avec l’agilité ou encore avec le Lean Management. Les OKRs ne sont pas intrusifs sur l’organisation des équipes et celles-ci peuvent les assimiler sans bouleverser leur propre organisation.
Par contre, dans certains cas, il n’est pas possible d’imposer une telle approche. Une entreprise qui n’a pas une idée claire sur sa stratégie ne pourra clairement pas déployer des OKR. Au mieux, les managers pourront fixer des objectifs aux chantiers d’amélioration continue, mais l’impact ne sera pas optimal. Dans ce cas de figure, un simple Kanban sera certainement beaucoup plus directif et efficace. De même, si l’organisation n’est pas alignée avec la stratégie de l’entreprise, les OKRs ne vont pas remédier à ce décalage. Ils auront même un effet repoussoir, les OKR étant alors assimilés aux directives d’un siège « dans sa tour d’ivoire ».
En 2021, Microsoft a racheté Ally.io, un éditeur spécialisé dans l’OKR. Que Microsoft s’intéresse aux OKR et les embarque prochainement dans ses offres Cloud va certainement participer à la démocratisation de l’approche tant auprès des PME agiles que des grandes entreprises françaises.
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