Gouvernance
Un peu plus près du terrain
Par La rédaction, publié le 13 mai 2024
Au grès des évolutions stratégiques, technologiques, des équipes, la DSI doit veiller à ne pas perdre le lien terrain, indispensable vecteur d’efficacité.
Parole de DSI / Par Thomas Chejfec, Directeur des systèmes d’information
La vie de l’entreprise impose, à plusieurs moments de son évolution, de passer un palier, de franchir une marche. Franchir cette marche – un changement de stratégie, une forte croissance organique ou externe… – induit forcément des changements dans la gouvernance, les organisations, la comitologie, les rôles et responsabilités.
Arrivé à certains stades et après plusieurs évolutions, il arrive que les fondamentaux du métier se perdent : de nouvelles têtes entrent, qui n’ont pas la maturité métier nécessaire à la compréhension de l’entreprise d’hier, même si elles sont recrutées pour la maturité de demain.
Cet écart entre « vision du futur » et « racines du passé » peut, s’il est mal anticipé ou géré, occasionner des chocs culturels entre collaborateurs.
C’est vrai pour n’importe quel métier, mais encore plus pour la DSI. Quand l’organisation de celle-ci et sa maturité évoluent, quand elle se professionnalise, il faut impérativement ne pas perdre le lien terrain, qui est un vecteur d’efficacité essentiel.
En effet, un bon informaticien est non seulement celui qui est techniquement bon dans son domaine, mais aussi celui qui a su embrasser les enjeux des personnes pour qui il travaille, finalement. Développer une solution, fournir des accès réseau : il est impératif de capter le besoin métier de la façon la plus précise.
À la base, l’informatique est, il faut le rappeler, un moyen. Ce n’est pas un caprice technologique que l’on met en place. Ce n’est pas pour la beauté du geste ou sous prétexte qu’elle est moderne qu’on développe une solution. Parfois, les meilleures d’entre elles pour le métier sont d’une grande banalité technologique : rien qui permette à sa DSI de renvoyer une quelconque image de modernité. En matière d’IA par exemple, ce n’est pas un concours à celui qui en fera, mais bien à celui qui utilisera la technologie de la façon la plus efficace possible pour répondre au besoin du terrain. Et bien comprendre celui-ci, c’est assez facile à faire, finalement, dans le cadre de projets où les chefs de projet IT et métier vont travailler en symbiose et échanger en profondeur. Mais ce n’est qu’occasionnel et cela ne suffit pas.
Pour que cela fonctionne, il faut que cet échange soit inscrit dans l’ADN de la relation DSI/métier. Pour être plus clair, il faut réellement couper les barrières de site, de métier, et faire se rencontrer les personnes. Instaurer de façon systémique un parcours d’intégration digne de ce nom. Pas celui où vous rencontrez le directeur d’un site, ou le responsable du contrôle de gestion, mais un vrai parcours, où vous allez envoyer sur plusieurs jours vos équipes se confronter à la réalité du terrain : pour faire une tournée avec un commercial ; pour passer des heures avec une personne en charge des commandes ; pour mettre chaussures et casque de protection pour travailler aux côtés des exploitants. Se faire expliquer le travail, le pratiquer, c’est ce qui permettra, quand les projets arriveront, d’être à même de raccrocher une techno du SI à quelque chose de tangible et d’opérationnel.
Et cela s’entretient. Le parcours d’intégration n’est pas une fin en soi. C’est le début d’une histoire. Tout le monde côté SI se doit d’entretenir une routine de « parcours d’intégration » récurrente, pour se rappeler pourquoi, pour quoi et pour qui nous travaillons en back-office.
Des couples doivent se former, des affinités se créer, pour entretenir au final non pas l’esprit d’une DSI efficace, mais celui d’une entreprise performante, où le lien bien trop souvent distendu entre les filiales opérationnelles et le siège doit faire place à une communication adaptée, fluide, permanente.
Autre vecteur d’intégration IT/métier, la méthode agile doit s’imposer dans les méthodes projet. Bien trop souvent encore, les projets sont gérés avec des cycles en V, dont on connaît les travers, d’autant plus qu’ils sont longs. L’agilité permet au contraire une vérification permanente de la bonne adéquation entre le besoin terrain et la solution développée.
Pour devenir plus efficace, une DSI doit donc se transformer en fusionnant des compétences techniques et une profonde compréhension des enjeux métier. Il est essentiel d’aligner constamment les initiatives technologiques avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, tout en maintenant une communication fluide et directe avec tous les niveaux opérationnels. Cela assure non seulement la pertinence des solutions informatiques déployées, mais renforce également la cohésion et la performance globale de l’entreprise.
