« Simplicité, collaboration et innovation sont les clés d’une transformation réussie »

Parcours rare d’un ancien sous-préfet qui, après sept années passées chez Nexity, évoque la transformation numérique d’une société de promotion immobilière française, dans un secteur confronté aujourd’hui à une crise majeure. Avec une volonté très personnelle : celle de vouloir de nouveau servir le bien commun.

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Entretien avec Yann Ludmann, Directeur des solutions et innovations numériques de Nexity

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Pouvez-vous nous expliquer comment vous êtes arrivé dans le secteur public ?

J’ai commencé ma carrière dans le conseil chez Accenture, durant huit ans, dans l’IT et la gestion de projets. Au début des années 2000, le secteur public souffrait d’une mauvaise réputation en matière de numérique. Je me suis dit : « Qui suis-je pour critiquer ? Il est temps de montrer ce que je sais faire. » J’ai ainsi décidé de rejoindre le secteur public, de passer l’ENA, et de devenir un acteur du changement.

Comment avez-vous vécu cette période ?

De grands projets avaient déjà été initiés et réalisés au sein de la DGFIP comme au sein de l’Assurance maladie – avec le lancement de la Carte Vitale en 1998 –, cependant que dans certains ministères, on en était parfois juste au déploiement d’intranets. Quand j’ai rejoint la Ville de Paris en 2008, celle-ci était en train de mettre en place un ERP de marché, une initiative majeure pour l’époque, alors que Chorus se déployait en parallèle au sein des administrations centrales des ministères de la Défense, de l’Enseignement supérieur et du Budget.

Vous avez ensuite été sous-préfet. En utilisant l’IT comme levier ?

En tant que sous-préfet, j’étais affecté sur le territoire de Toulouse où j’étais en charge des dossiers sociaux, qui comprenaient l’emploi, le logement social, l’économie sociale et solidaire, ainsi que le monde associatif. Même dans ce rôle, j’ai conçu et mis en place un système d’information pour la Haute-Garonne : un outil de gestion du parc social de l’État, qui permet de désigner les bénéficiaires des 30 % de logements sociaux dont il dispose. L’outil est désormais déployé à l’échelle nationale et compte plus de 10 000 utilisateurs.

Et vous êtes retourné dans le privé…

Avant de revenir dans le privé, j’ai fait un assez long passage (six ans) au ministère chargé du Logement, où j’ai notamment animé les équipes ayant numérisé les démarches de demande de logement social (via le site logement-social.gouv.fr), qui concernent près de trois millions de ménages. J’ai également dirigé le chantier du registre national des copropriétés (registre-coproprietes.gouv.fr), un service public 100 % numérique s’appuyant sur un fort partenariat avec le secteur privé des syndics de copropriété et de leurs éditeurs de logiciels.

Je suis convaincu que les secteurs publics et privés sont très complémentaires et doivent tirer parti l’un de l’autre. J’ai intégré Nexity avec un dirigeant convaincu que l’investissement IT pouvait faire la différence à ce moment précis. J’ai hérité d’une situation de sous-investissement, particulièrement sur le plan technique. C’était un point de départ stimulant.

L’IT n’était donc pas vue comme un levier business ?

L’IT était perçue comme un mal nécessaire, indispensable pour la comptabilité, la paie et les sevices clients, mais pas comme un différenciateur stratégique. Mon premier objectif a été de réunir les dirigeants pour leur montrer que je ne pouvais pas mener seul la transformation numérique de Nexity.

Comment définir une bonne gouvernance dans un tel contexte ?

C’est assez simple, en fait. Chaque métier dispose d’un comité – il y en avait cinq à l’époque – réunissant l’état-major du métier et celui de l’IT. Ces comités se réunissent au moins une fois par mois ; c’est un minimum nécessaire. Leur mission est articulée autour de trois responsabilités principales. D’abord définir les priorités en sélectionnant les sujets qui méritent des investissements, en débutant par des études de faisabilité approfondies. Ensuite, à partir du résultat de ces études, le comité autorise ou non leur lancement. Ainsi, sur les sept années de mon observation, environ 80 % des sujets étudiés ont été autorisés. Enfin, la troisième est de surveiller et d’ajuster les projets en cours.

Et l’organisation doit suivre…

Notre organisation, en l’occurrence, est assez simple. Si je vous montrais l’organigramme, vous verriez une case dédiée aux « solutions business » pour chacun de nos cinq métiers. Les cinq équipes correspondantes ont deux grands rôles.

Premièrement, elles doivent éliminer la complexité des SI pour les métiers, en devenant leur point d’entrée unique.

Deuxièmement, ces équipes doivent devenir des intimes du métier, le connaître presque aussi bien que les opérationnels. Cela nécessite de l’écoute, de la confiance, du temps pour observer et de la créativité pour proposer des solutions innovantes. En regardant le catalogue de nos réalisations sur les sept dernières années, on constate un nombre significatif de projets où la DSI a pris l’initiative.

Nous avons également mis en place des principes stratégiques. Lorsqu’on a lancé ce chantier il y a cinq ou six ans, nous voulions infuser une culture commune. Ces principes stratégiques ne sont pas des commandements, mais ils ont pour objectif principal de donner à chacun de nos 150 collaborateurs les réflexes nécessaires pour prendre les microdécisions quotidiennes de manière cohérente avec la direction générale de la DSI.

Chaque année, nous réalisons un petit livre regroupant les projets livrés au cours des douze derniers mois. Si l’on me demandait ce qui a permis de livrer tous ces projets alors que nous commencions avec une équipe initialement incapable de le faire, je dirais que c’est grâce à la gouvernance et la culture commune.

Bien sûr, la gouvernance ne suffit pas. Sans équipes, on ne peut rien accomplir. C’est un effort collectif. Cela commence avec mes adjoints, mes chefs d’équipe et leurs équipes à tous les niveaux. Ce collectif inclut les équipes de la DSI ainsi que des métiers. Le tout avec la définition claire d’une stratégie qui, en 2017, a été établie pour les cinq à dix années à venir

Avez-vous activé des leviers technologiques particuliers ?

Nous voulions concentrer toutes nos forces sur la compréhension du métier et le partenariat mis en place avec lui pour concevoir et réaliser des solutions permettant à Nexity de se démarquer. Cette intention stratégique s’ajoutant à une incidentologie élevée et une qualité de service médiocre, nous avons décidé de migrer vers le cloud public. Nous avons ainsi libéré les ressources précédemment affectées à la gestion d’infrastructures pour les rediriger vers des axes plus stratégiques.

La pierre angulaire, c’est donc le cloud public ?

Lorsque nous affirmons que nous utilisons le cloud public, c’est pour que les microdécisions soient alignées avec cette stratégie. À l’époque, notre culture était orientée vers le on-premise. Lors de cette transition, le message pour toutes les équipes était clair : « Désormais, lors de la conception de solutions, pensez au cloud public et oubliez le on-premise. »

Puis nous avons établi des principes directeurs tels que l’optimisation des coûts, la sécurisation – qui est un socle incontournable – et l’industrialisation, car autrement, l’utilisation du cloud n’aurait pas de sens. Nous avons également insisté sur l’importance de simplifier autant que possible, d’adopter le mode agile, et surtout de capitaliser sur les données.

L’excellence opérationnelle est devenue un pilier. Mais l’élément le plus crucial reste l’équipe. Nous avons ainsi mis en place un système de valeurs. Le premier principe, « Value first », signifie que nous sommes là pour créer de la valeur business et non pour maintenir un système d’information pour lui-même. Le principe « Aller à l’essentiel » signifie, quant à lui, que nos équipes ne doivent pas se focaliser sur le perfectionnement technique au détriment des objectifs business. Et en particulier se concentrer sur les missions à forte valeur ajoutée : développer notre futur SI, avoir l’obsession de l’expérience utilisateur, systématiser la mise en concurrence et surtout imaginer des solutions innovantes.

Quelle est la difficulté d’une telle opération ?

Le plus difficile reste l’alignement des équipes et des métiers, ainsi que leur montée en compétences. Au sein de la DSI, nous sommes 150 salariés avec environ 150 sous-traitants sous notre autorité managériale, sans compter les équipes de nos ESN partenaires tels que Sopra Steria ou Accenture. Il est crucial d’aligner ces 300 personnes afin qu’elles intègrent automatiquement ces principes généraux dans leur travail quotidien.

Définir ce qu’est l’innovation aujourd’hui peut sembler complexe… Pour moi, l’innovation consiste soit à imaginer fonctionnellement des solutions nouvelles, soit à inventer de nouvelles manières techniques de créer des solutions qui, sur le plan fonctionnel, n’ont rien de révolutionnaire. Un exemple concret est le développement d’une application mobile permettant aux collaborateurs de remonter des opportunités foncières lorsqu’ils se promènent en ville. À l’origine de cette initiative, la DSI a proposé de creuser cette idée en utilisant des technologies low-code, permettant de réaliser rapidement et à moindre coût des solutions concrètes et pratiques.

Comment, en 2024, définir la place du numérique chez Nexity ?

C’est le travail d’un promoteur comme Nexity que d’imaginer et de construire virtuellement des programmes immobiliers avant de les faire bâtir réellement. Pour cela, le numérique devient de plus en plus prégnant dans nos processus de conception et d’opportunité business. Par exemple, nous avons totalement numérisé le cycle de vente, de la prospection à la signature du contrat. L’acquisition se fait de manière digitale via notre site internet et un CRM pour la prospection téléphonique.

Aujourd’hui, nous présentons aux futurs clients une maquette numérique du logement qu’ils envisagent d’acquérir, remplaçant en cela les anciens plans en 2D imprimés. Nos 5 000 à 6 000 logements disponibles à la vente sont tous numérisés. Les clients peuvent explorer, meubler, et personnaliser leur futur logement en ligne. Cette approche, pionnière depuis 2020, a permis à nos commerciaux de montrer des maquettes numériques de l’ensemble de notre production, contrairement à nos concurrents qui ne numérisaient qu’un ou deux logements par programme.

Une fois intéressé, le client peut signer le contrat et personnaliser son logement en choisissant les revêtements et en modifiant le plan. Tout cela se fait en ligne, et les informations alimentent ensuite la chaîne de production.

Comment réussir une telle transformation ?

Il faut trouver des partenaires extérieurs qui fournissent les outils, les solutions et les briques technologiques nécessaires. Identifier les bons a été un processus chronophage, impliquant des appels d’offres substantiels.

Comment avez-vous traversé les périodes de confinement imposées par la Covid ?

Grâce à la transition préalable vers le cloud – notre dernière salle on-premise a été fermée en juin 2019 – et à Teams, nous avons pu éviter une gestion de crise majeure. Mieux, dans le cadre de l’un de nos grands projets applicatifs, le 20 mars 2020, date symbolique marquée par le début de la crise de la Covid, nous avons réalisé notre première conférence de masse pour présenter une maquette interactive aux 300 personnes qui avaient participé à sa conception.

Cette maquette a ensuite été développée pendant 12 à 18 mois, en mode cycle en V, car l’agilité n’était pas envisageable pour un périmètre aussi vaste. À ce jour, plusieurs dizaines de milliers de jours-hommes et plusieurs dizaines de millions d’euros plus tard, le système est en production, avec 85 % des fonctionnalités déjà livrées et les 15 % restants en cours de finalisation. Il est rare que des programmes pluriannuels de cette envergure respectent parfaitement les budgets et les délais initiaux.

Un bilan après ces sept années de passion et d’engagement ?

La DSI, en termes d’infrastructures, d’applications et de ressources humaines, ainsi que dans ses relations avec les métiers, a été totalement transformée. Le programme d’investissement lancé en 2017 est maintenant achevé. Nous avons atteint nos objectifs, y compris ceux des programmes applicatifs très ambitieux. Par exemple, nous avons entièrement réimaginé le back-office de notre principale activité, la promotion immobilière.

En 2017, nous avions un parc applicatif hétérogène, obsolescent et customisé pour cette activité qui représente 80 % du chiffre d’affaires. Nous avons repensé ce système en partant de zéro, en collaboration avec les métiers. Un an d’ateliers avec une cinquantaine de personnes a permis d’imaginer notre ERP métier, non pas au sens comptable, mais au sens opérationnel. Il s’agissait de gérer industriellement 400 à 500 nouveaux programmes immobiliers par an, avec une accumulation de 2 à 3 000 programmes en cours à un instant T. On ressent vraiment que la mission est accomplie, malgré les crises, y compris la crise actuelle du secteur immobilier.

Quelles sont les prochaines étapes pour vous ?

Après avoir terminé ce cycle de transformation chez Nexity, je suis prêt à revenir dans le secteur public. J’ai toujours eu une envie profonde de servir et de contribuer au bien commun. Pour moi, une nouvelle page s’ouvre.

À quels défis vous attendez-vous ?

Il y a un véritable enjeu de simplification, et c’est une tâche difficile, principalement à cause de l’inertie des acteurs publics souvent trop morcelés. Par exemple, la logique du « Dites-le-nous une fois » existe depuis longtemps. Je me souviens des premières réunions en 2007-2008 où l’on parlait déjà de ce concept, introduit sous la présidence de Nicolas Sarkozy. Parfois, cette idée revient, mais sans réelle avancée décisive. Cependant, certains progrès, comme France Identité, sont très positifs.

Au milieu des années 90, un projet d’implémentation d’applications nécessitait entre cinq et dix compétences différentes. Aujourd’hui, pour monter un projet applicatif, les compétences nécessaires ont été multipliées par trois ou quatre, rendant la mutualisation encore plus essentielle. Les défis du secteur public m’attirent, notamment la nécessité de simplifier et de moderniser les processus administratifs.

Quel sera le prix à payer ?

Mutualiser les investissements, cela implique d’accepter que chaque acteur public perde un peu de contrôle pour mieux faire, pour mieux rendre le service et à moindre coût. Pour réussir, il faut créer une masse critique entre acteurs publics. Il existe quelques exemples réussis, comme le Réseau Interministériel de l’État (RIE), qui a déjà 15 ans. Entre ministères, l’État a réussi à créer une infrastructure commune. Il faut aller plus loin, notamment dans le domaine du cloud et des infrastructures d’hébergement, ainsi que dans leur sécurisation. C’est valable pour l’État, mais aussi dans le secteur hospitalier et les collectivités locales, très ciblés par la menace cyber, qui bénéficieraient grandement de la mutualisation des ressources de cyberdéfense.

Les principes stratégiques que vous avez évoqués pourraient presque tous être réappliqués ici, fournissant ainsi une feuille de route pour avancer ?

Mutualiser pour massifier les investissements et les compétences est essentiel. Il faut également être malin face aux nombreuses résistances, comme celles observées dans le domaine de la santé. Sinon, ce n’est pas la peine. Nous vivons dans un pays qui adore la complexité. Je pense que nous améliorerons notre performance numérique lorsque nous simplifierons nos lois et nos processus administratifs. C’est le mal du XXIe siècle en France : la complexité persistante. Un exemple caricatural, qui a déjà plus de 50 ans, est le système de calcul de nos impôts fonciers.

On en revient à cette exigence de simplification ?

Ma vision est que nous devons simplifier les règles avant de vouloir nous attaquer à cette numérisation, qui, parfois, aggrave les problèmes. Tant que nous n’aurons pas simplifié les règles de gestion et de gouvernance, nous continuerons à rencontrer des difficultés dans nos réformes numériques. Nous risquons de nous lancer dans des projets trop complexes et coûteux, qui dépasseront les délais et n’atteindront pas leurs objectifs. La réussite de la transformation numérique d’une entreprise peut servir de modèle, en tout cas sur les grands principes, avec la différence qu’on sert des citoyens, pas des clients… Je comprends que les politiques ou les dirigeants administratifs puissent avoir l’illusion que la technologie peut tout résoudre dans notre monde numérisé, avec l’IA et les smartphones. Mais c’est une illusion. Ils doivent reconnaître qu’il est nécessaire de simplifier les choses dès le départ. Même les process simples peuvent générer des systèmes d’information complexes à la fin, alors que les process trop compliqués dès le début conduisent à des usines à gaz non maintenables à terme. Un exemple ancien illustrant ce propos est la tentative avortée de créer un système unique de paye pour tous les fonctionnaires d’État (projet ONP) : faute d’avoir simplifié les règles, presque dix ans et un milliard plus tard, il a fallu se rendre à l’évidence que ce n’était pas possible.

Propos recueillis par THIERRY DEROUET / Photos par MAŸLIS DEVAUX

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La DSI joue un rôle clé dans la RSE de Nexity

« Chez Nexity, il y a deux axes principaux pour adopter des conceptions davantage bas carbone dans nos programmes immobiliers, notamment en utilisant du béton bas carbone et du bois. Une filiale spécifique, Nexity Solaire, développe même des parcs solaires », explique Yann Ludmann.
Toutefois, même si l’empreinte carbone de l’IT est sans commune mesure face à celle de la construction, cela ne justifie en rien d’être négligeant sur cette contribution : « La migration vers le cloud public, en remplaçant les infrastructures déployées dans 250 agences immobilières par des équipements réseau mutualisés dans le cloud, a considérablement réduit l’empreinte carbone. Non seulement en limitant fortement la consommation électrique, mais surtout en évitant la fabrication de centaines de nouveaux équipements. Côté équipements individuels, tels que les postes de travail et les smartphones, leur durée de vie a désormais été fixée à sept ans. »
La RSE concerne également l’accessibilité et l’inclusion : « L’espace privé client a été rendu le plus accessible possible aux personnes handicapées, aussi bien pour la consultation de maquettes numériques que pour la gestion des transactions. »

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