Choisir son modèle de transformation digitale

Aujourd’hui, tous les dirigeants le savent. La digitalisation de leur activité et de leur organisation n’est plus une option, mais une priorité. L’accélération des ruptures technologiques en fait même une question de survie. Malgré l’évidence de l’urgence, il serait dangereux d’y répondre d’une manière trop précipitée. Loin d’être anodine, cette transformation induit, en effet, de véritables ruptures dans le rythme, les méthodes de travail et le management. Elle ne peut donc pas se limiter à la nomination d’un directeur de la stratégie digitale et à l’adoption des dernières innovations nées de l’intelligence artificielle, des algorithmes de prise de décision ou de la robotique. Sans avoir au préalable interrogé sa stratégie globale et trouvé le modèle le plus adapté à sa culture, ces actions resteraient purement cosmétiques ou, pire, risqueraient de déstabiliser une organisation marquée par de longues habitudes de gouvernance. Une entreprise traditionnelle a besoin d’étapes intermédiaires réfléchies pour intégrer de manière durable les changements profonds de son activité et pouvoir ainsi construire une version digitale d’elle-même.

Avant de commencer cette mutation, les dirigeants doivent clarifier leurs objectifs et leurs ambitions stratégiques. Il faut en effet garder à l’esprit que la digitalisation n’est pas une fin en soi, mais un nouveau moyen de créer des opportunités de croissance. À partir de cette vision, l’entreprise pourra identifier les compétences clés à développer et les actions prioritaires à entreprendre pour générer rapidement les premiers résultats tangibles et anticiper d’éventuelles menaces disruptives sur son marché. Il s’agit ensuite de mener la transformation en choisissant entre plusieurs modèles. L’expérience montre qu’il existe deux grandes alternatives, celle de l’intégration et celle de la création d’une entité digitale distincte.

Chacune répond à des choix stratégiques et à des contraintes organisationnelles spécifiques. Si une entreprise veut mettre en œuvre le plus rapidement possible de nouvelles compétences digitales sans toucher à son organisation actuelle, l’intégration reste la meilleure et la plus répandue des pratiques. Mais là encore, les dirigeants doivent trancher entre différentes options. Faut-il préférer un modèle très centralisé ou, au contraire, faut-il privilégier l’esprit d’initiative des business units, ou encore choisir un modèle hybride combinant les deux alternatives ? En donnant un signal fort à l’ensemble de l’organisation, en concentrant les investissements et les ressources autour d’une équipe resserrée, la centralisation répond mieux à l’exigence d’un véritable sursaut digital et à l’impératif d’une forte coordination entre les différentes unités de l’entreprise. Cette solution correspond également davantage à une organisation plus verticale. À l’inverse, dans un modèle décentralisé, les business units habituées à travailler de manière autonome pourront déployer leurs activités digitales en s’appuyant sur des centres d’excellence. Enfin, dans une version hybride, des équipes du siège apportent du conseil et du savoir-faire aux différentes unités tout en leur laissant la liberté d’exécution. Dans certains cas cependant, la construction en interne d’un modèle digital se heurte à des résistances trop fortes ou à l’impossibilité pour l’entreprise d’attirer des talents du numérique. La création d’une entité extérieure distincte peut alors permettre de développer une stratégie digitale, parfois même en rupture avec l’activité traditionnelle, en utilisant les méthodes agiles d’une jeune pousse. En mode start-up et gardant des liens plus ou moins forts avec sa maison mère, elle fonctionne alors comme un véritable laboratoire d’idées et peut tester, sans faire peser de trop grands risques, des initiatives audacieuses.

Le projet de transformation peut être long et exiger un équilibre agile entre les différents modèles avant d’imposer les nouvelles habitudes du digital dans les opérations quotidiennes d’une entreprise. 

Antoine Gourévitch, directeur associé senior au BCG

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