Gouvernance
Comprends ce que tu fais déjà, tu sauras quoi faire en plus (ou en mieux)
Par Laurent Delattre, publié le 18 novembre 2024
Dans un contexte technologique en perpétuelle transformation, le DSI doit naviguer entre la maintenance des systèmes et la conduite de la transformation digitale. L’enjeu est de trouver un équilibre durable pour répondre aux attentes opérationnelles et stratégiques des dirigeants.
Parole de DSI / Par Thomas Chejfec, Directeur des systèmes d’information
Lorsqu’un DSI prend ses fonctions, il hérite rarement d’une direction déjà parfaitement organisée où il suffit de suivre les projets qui prospèrent. En général, il arrive dans un environnement où le cycle de son prédécesseur touche à sa fin, de façon volontaire ou non, et où les dirigeants souhaitent aller plus loin. Ils recherchent un successeur capable de créer encore plus de valeur.
Et tandis que s’ouvre un nouveau cycle, les technologies qui évoluent sans cesse rendent impossible la stabilisation et l’affirmation de ce que serait une « DSI mature ultime ». Elle doit au contraire constamment réinventer son modèle pour s’adapter aux nouvelles exigences.
Mais comment un DSI peut-il s’assurer qu’il va dans la bonne direction ? Il est crucial, à un moment donné, de prendre du recul sur notre activité personnelle, de la mesurer et de comprendre les mécanismes qui la régissent. Cette analyse peut être très révélatrice de nos priorités sous-jacentes. Or, si les équipes ont généralement pour habitude de renseigner le temps passé sur les projets ou sur le maintien en conditions opérationnelles (MCO), le DSI lui-même s’astreint rarement à cette discipline.
Les quatre « vies » du DSI
Le degré de maturité d’un DSI se mesure sur quatre grands niveaux :
– Le premier est celui du « pompier », principalement réactif, qui consacre l’essentiel de son temps à résoudre des crises et incidents.
– Le second le voit se consacrer à l’optimisation, et mettre en place des processus pour améliorer l’efficacité, réduire les incidents et stabiliser l’environnement IT.
– Au troisième niveau, le DSI collabore étroitement avec les métiers, alignant la stratégie IT avec leurs objectifs et devenant un véritable partenaire.
– Enfin, au quatrième niveau, le DSI devient un leader stratégique, axé sur l’innovation, la gouvernance IT et l’anticipation des tendances technologiques pour créer de la valeur à long terme.
Nous intégrons tous, à des degrés divers, ces différents profils dans notre pratique quotidienne. Le plus intéressant, c’est de comprendre dans quelles proportions. En prenant le temps d’analyser nos activités, nous pouvons ajuster nos priorités en fonction des besoins de l’entreprise et de la maturité de la DSI.
Un des plus grands défis auxquels les DSI sont confrontés est de trouver le juste équilibre entre l’innovation et la maintenance. D’un côté, la maintenance des systèmes et le support aux utilisateurs représentent une partie essentielle du fonctionnement quotidien. Les incidents doivent être résolus rapidement pour éviter les interruptions de service qui peuvent affecter les performances de l’entreprise. De l’autre, les dirigeants attendent des DSI qu’ils jouent un rôle clé dans l’innovation, en contribuant à la transformation digitale, en déployant de nouvelles technologies et en anticipant les tendances du marché.
Accorder trop de temps à l’un ou l’autre peut s’avérer nuisible. Un DSI concentré sur la maintenance et la gestion des incidents pourra rater des opportunités d’innovation essentielles pour la compétitivité à long terme. À l’inverse, un DSI trop focalisé sur l’innovation risque de négliger les besoins immédiats de l’entreprise en termes de stabilité opérationnelle. La clé réside dans la priorisation et la gestion proactive du temps. Une DSI mature doit non seulement disposer d’une équipe solide pour gérer le quotidien, mais aussi allouer des ressources spécifiques à l’innovation. Cela signifie investir dans des processus d’automatisation pour réduire le temps passé sur la maintenance, tout en créant des espaces de réflexion pour innover. Ainsi, il devient possible de soutenir les deux priorités sans sacrifier l’une au profit de l’autre.
Un autre défi récurrent est de répondre aux attentes souvent divergentes des dirigeants et des équipes opérationnelles. Les premiers souhaitent un DSI moteur de la transformation digitale, et ils en attendent qu’il accélère cette dynamique, tout en réduisant les coûts et en améliorant l’efficacité. Ils veulent des résultats visibles rapidement, que ce soit en termes de nouveaux outils, de nouvelles approches digitales ou d’amélioration de la performance globale de l’organisation. Pendant ce temps, les équipes IT sont confrontées à des besoins quotidiens bien plus concrets : la gestion des systèmes, la résolution des incidents et le maintien en conditions opérationnelles des infrastructures. Elles demandent du soutien et des ressources pour maintenir la qualité des services tout en répondant aux attentes croissantes des utilisateurs internes.
Là aussi, l’analyse de notre positionnement et de nos activités est essentielle. En nous demandant à chaque instant quel niveau de DSI nous incarnons, en nous mesurant sur plusieurs semaines et a posteriori, nous comprenons notre profil type et quel niveau sur le cycle de la voie de la maturité nous sollicitons le plus. C’est une façon très efficace de vérifier notre alignement avec les besoins de l’entreprise et de nous assurer que nous faisons bien au quotidien ce pour quoi nous sommes mandatés.
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