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Déployer et conforter une organisation bionique, ce nouvel enjeu de la compétition digitale
Par La rédaction, publié le 14 avril 2022
Pour exister et prospérer dans les années à venir, concrétiser sa transformation numérique. Il faudra aussi savoir associer étroitement compétences humaines et excellence technologie… bref, devenir une organisation bionique…
Par Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, BCG
Dans la compétition digitale, il faut désormais compter sur de nouveaux acteurs. Après avoir mené avec succès leur mutation, certains leaders historiques de l’économie traditionnelle peuvent désormais se battre à armes égales avec les entreprises nées à l’ère du digital. Selon nos estimations, ils représentent 30% de l’indice mondial S&P 1200.
Plus performants, plus agiles et capables de déployer une organisation bionique associant étroitement les compétences humaines et l’excellence technologique, ces grands groupes laissent loin derrière eux ceux qui n’ont pas achevé leur transformation digitale. L’écart se creuse et ouvre une nouvelle configuration concurrentielle.
Quatre grands profils d’entreprises
En quelques décennies, l’avènement d’Internet a remis en question les suprématies historiques et les modèles économiques. De ce grand mercato digital, naissent aujourd’hui de nouvelles dynamiques entre quatre grands profils d’entreprises. La douzaine de géants du digital, à l’instar de Meta (Facebook), Alphabet (Google), Amazon ou encore Apple aux États-Unis et de Baidu, Alibaba et Tencent en Chine, disposent de tous les atouts pour prendre des initiatives disruptives et s’imposer dans de nombreuses industries.
Dans leur sillage, des challengers nés à l’ère du digital, tels Gojek, Pinterest, Zoom ou encore Spotify, continuent de développer l’innovation en se positionnant sur des technologies et des services de pointe. Stars de la nouvelle économie, certaines de ces « digital natives » affrontent des enjeux complexes de structuration de leur développement.
Face à elles, de grandes entreprises internationales comme Adidas, Diageo, L’Oréal ou ING reviennent dans la course après un long et profond process de transformation.
Enfin, dans ce nouveau rapport de forces, les retardataires encore aux prises avec leur transformation digitale perdent en compétitivité et se trouvent dans une position de plus en plus fragile.
En effet, le lien entre les capacités d’innovation et la création de valeur se confirme. Ces trois dernières années, les bénéfices des géants du digital ont été supérieurs de 150 % à ceux du S&P 1200 (x 2,5) et les leaders historiques digitalisés de 50 % (x 1,5).
Cinq grands leviers
Au cœur de ces modèles économiques d’innovation continue, le déploiement d’une organisation bionique repose sur cinq grands leviers : un leadership fort qui donne du sens à la stratégique digitale ; une culture d’entreprise tournée vers l’innovation ; des modèles opérationnels agiles ; l’attractivité des talents ; et, enfin, une solide infrastructure technologique.
Nous avons interrogé 950 dirigeants pour évaluer leur trajectoire sur ces cinq axes. Sans surprise, les géants du digital, les digital natives et les leaders historiques digitalisés obtiennent globalement de bons scores. La moitié des géants du digital se détachent nettement et enregistrent des niveaux d’adoption maximum sur les cinq compétences clés. Pour les autres acteurs, les lignes bougent. Les leaders historiques digitalisés rattrapent les digital natives au moment où ces dernières éprouvent des difficultés croissantes à grandir et à se développer tout en sauvegardant leur agilité.
À la veille d’une autre vague de ruptures technologiques et d’usages portés par le Web 3.0 ou encore le metaverse, chacun compte ses forces et ses faiblesses. Très performants sur le déploiement à l’échelle de leur modèle, les géants du digital doivent rester vigilants et s’adapter à l’émergence du nouvel internet décentralisé.
Les digital natives, elles, font face à plusieurs défis. Certaines d’entre elles doivent prendre garde à ne pas étouffer leur culture « start-up » : seules 13 % des digital natives nées avant 2005 mettent en place de petites équipes multidisciplinaires en mode agile. Dans le même temps, leur appétit d’innovation tend à s’émousser et des difficultés à attirer et fidéliser les talents émergent.
De leur côté, les leaders historiques ayant réussi leur transformation digitale ne doivent pas relâcher leurs efforts pour construire et conforter un modèle d’organisation bionique. Dans ce contexte concurrentiel tendu, les autres grands groupes traditionnels doivent impérativement reprendre leur projet de transformation digitale dont on connaît aujourd’hui les clés de réussite.
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