Gouvernance
Digitalisation, conséquences et organisation
Par Laurent Delattre, publié le 18 décembre 2023
Les enjeux des DSI sont de plus en plus liés au business de l’entreprise. D’une commodité, d’un outil qui délivre des calculs, l’informatique est passée au rang de système numérique qui encapsule la data et les réseaux de communication, qui permet d’actionner l’intelligence artificielle, qui rend l’innovation possible. La DSI, ou la direction du digital, s’en trouve développée et d’autant plus exposée que repose sur elle la capacité de l’entreprise à être performante. Cela entraîne de facto plusieurs conséquences.
Parole de DSI / Par Thomas Chejfec, Directeur des systèmes d’information
Liée de plus en plus au business, l’activité digitale est perçue comme un vecteur de croissance à juste titre, et attise les convoitises des autres directions de l’entreprise. Comme je le mentionnais dans mon article du mois dernier, l’un des enjeux pour les responsables de la DSI est de pouvoir rester maître de la situation pour des raisons évidentes de sécurité, de conformité, et d’efficacité des processus de l’entreprise. Si les initiatives nobles du digital sont prises en charge par le métier, pendant que la DSI s’occupe de la tuyauterie à la cave, l’équation n’est pas tenable sur le long terme. Il faut donc une fusion IT/ Business pour créer du liant et éviter les ruptures d’organisation, ainsi que la lassitude des équipes techniques.
Il en découle, et ce n’est pas nouveau, que le marketing de la DSI devient un enjeu majeur. Qui sommes-nous ? Que faisons-nous ? Que créons-nous comme valeur dans la chaîne de l’entreprise ? Autant de questions qu’on ne nous pose pas, mais auxquelles il faut pourtant répondre.
Par nature, peu de DSI sont enclines à assurer le marketing de leur activité. C’est pourtant un passage obligé pour réussir à fédérer avec efficacité les services digitaux.
Trop binaires parfois, les salariés du numérique ont une fâcheuse tendance à poser des limites – trop – claires sur la répartition des activités numériques, ce qui ne favorise pas l’imbrication business/IT. Poser une vraie démarche sur le marketing des DSI aide à recréer ce liant : des initiatives numériques où le business est associé, voire leader, et où le savoir-faire de l’IT est mis en valeur.
Un autre aspect de cette exposition des organisations au digital fait que l’obligation de résultat est beaucoup plus forte qu’avant. Dans le temps, une DSI pouvait s’accommoder de non-performance, sous prétexte que « c’est une affaire de spécialistes », que « ce sont les mystères de l’informatique », et autres phrases ridicules que personne n’utilise plus.
Aujourd’hui, la réussite de l’entreprise, sa performance, sont tellement dépendantes du digital que l’exigence est forte et l’obligation de réussir non négociable. Combien d’entreprises ratent encore la mise en place d’un ERP, d’un CRM ? Il y en a, certes, mais bien moins que par le passé : quand on connaît leurs conséquences sur l’entreprise, ces sujets sont de plus traités avec un prisme global et non plus sous l’angle technique.
Le développement du digital donne aussi naissance à de nouveaux métiers. Ces dernières années, entre le numérique responsable, la sécurité, l’IA, la data, les nouveaux modes de gouvernance, les besoins en AMOA, les business analysts, ce sont autant de nouveaux profils qui sont apparus et se sont renforcés. Les impacts sont à analyser dans la gouvernance globale : création de nouveaux métiers au sein de l’entreprise, recrutement difficile en conséquence, salaires élevés car ressources rares, compétitivité et attractivité de ces profils. Il faut aussi se demander comment faire rentrer des métiers non techniques dans un département technique, qui plus est dans une entreprise non technique à la base ?
Et donc tout cela ouvre le champ des possibles. Là où, il y a vingt ans, cela n’intéressait somme toute que les collaborateurs de la DSI, la moindre rupture ou innovation technologique qui apparaît est assez rapidement happée par une grande partie des collaborateurs de l’entreprise. Car désormais on voit dans toute innovation une plus-value pour la globalité de l’organisation. Nouvelle techno, nouvelle opportunité business et une phase d’adoption de plus en plus courte, ou du moins un intérêt quasi immédiat des autres collaborateurs. Sur l’IA, par exemple, les chiffres sont édifiants : ChatGPT a mis cinq jours pour attirer 1 million d’utilisateurs, et deux mois pour en compter 100 millions, là où Facebook et Instagram ont mis respectivement 36 et 19 mois pour atteindre 50 millions d’utilisateurs. L’effet sur l’entreprise a été similaire. ChatGPT a un an et combien d’entreprises ont franchi le pas de l’IA déjà ? La vôtre ? Sûrement…
Tous ces constats mènent à la nécessaire adaptation de la globalité de l’organisation, pas seulement de la DSI. Et pour que l’organisation soit la plus efficace, la plus fluide possible, pour qu’elle puisse intégrer rapidement de nouvelles technologies, avec le mode de gouvernance adéquat, il faut repenser le positionnement du digital dans l’entreprise.
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