Gouvernance
DSI, pensez à ma schizophrénie…
Par La rédaction, publié le 04 octobre 2019
Etre patron d’une petite société de conseil dans un monde d’ESN qui ne pensent qu’à grossir, toujours grossir, n’est pas de tout repos. Surtout quand les DSI prônent les bienfaits des structures à taille humaine tout en ne faisant pourtant confiance qu’aux géants renommés, simplement parce qu’ils sont… renommés…
Parole de Consultant par Gabriel Chataînois(*), Dirigeant d’une petite société de conseil
J’entends beaucoup de DSI (certains sont même des amis !) clamer haut et fort leur préférence pour les structures « à taille humaine ». Plus agiles, plus souples, plus réactives, moins chères…
…et pendant ce temps, les grosses ESN ne cessent de se racheter entre elles pour « atteindre la taille critique », être de plus en plus grosses – voire gigantesques -, devenir de plus en plus incontournables. À l’heure des Dev(Sec)Ops, des ateliers digitaux, de la disruption, de l’IA et des blockchains – élaborer une proposition commerciale actuellement sans glisser l’un de ces termes n’a vraiment pas de sens -, comment expliquer cette contradiction entre les discours et les faits ? Les dirigeants de grosses ESN sont-ils sourds aux affirmations de leurs clients ? Ou les DSI affichent-ils un écart significatif entre leurs propos et leurs actions ?
Lorsqu’on dirige une « petite » société de conseil en SI, il est régulier de se confronter aux structures majeures. Concurrence (et leurs équipes sont très bonnes !), débauchage (…et leurs équipes sont ainsi encore meilleures), sous-traitance, partenariat parfois, les rencontres les plus agréables se font lorsqu’un client vous mandate en amont d’un projet ou en AMOA : vous vous retrouvez alors à interroger, solliciter, piloter ces mêmes structures, pour lesquelles vous devenez tout à coup extrêmement sympathique, compétent et pertinent, d’autant plus que vous négociez pour le compte de leur client… Et parfois même, l’une ou l’autre vous propose de vous associer, de vous racheter, d’intégrer leur structure. C’est aussi une question de conviction, d’envie, d’appétence – et de prix, soyons honnête ! – que de céder ou pas à leurs appels.
J’ai une position critique – jalouse ? – sur ces grosses sociétés, mais en toute objectivité, je peux comprendre le choix d’un DSI de travailler avec des acteurs de taille significative : ils proposent énormément de services, de briques, de facilités ; ils ont des équipes de pointe, des ressources disponibles, une assise des plus solides, et une renommée importante. Là où le choix peut parfois être un peu difficile à comprendre, c’est justement lorsqu’il se fait en grande partie sur ce dernier point, celui de la renommée. Certes, choisir un « big », c’est éviter un choix exotique que l’on pourrait se voir reprocher ensuite en cas de problème. Mais alors, il faut être clair et ne pas affirmer autre chose.
J’opposais au début de ce billet quelques hypothèses pour expliquer la contradiction apparente entre les propos des DSI et les rachats, fusions et absorptions des ESN. Une autre explication pourrait être que ces ESN considèrent que leur avenir n’est pas lié à celui des DSI, et qu’elles envisagent de pouvoir très bien vivre et se développer demain directement auprès des utilisateurs métiers ou des directions générales. Bien évidemment, cette idée n’a aucun fondement… et n’a pas pour vocation d’être alarmiste. Elle invite toutefois à réfléchir aux futurs enjeux et rôles des DSI : bien malin celui qui peut aujourd’hui dire ce que sera son métier demain. « DSI Open », « DSI orchestrateur », « DSI as a Service » ou « DSI augmenté » (oui, IT for Business choisit bien ses trophées !) sont des évolutions possibles. Celui qui n’aura pas cherché à innover et pas pris de risque judicieux gagnera certainement la catégorie « DSI diminué ».
En attendant, je sais parfaitement ce que je dois faire pour avancer : devenir une structure assez grosse sans devenir une grosse structure, rester souple et agile tout en étant ultra structuré et processé – voire procédurier -, blinder les contrats tout en faisant confiance à mes clients, diversifier mes activités en restant spécialisé, accompagner mes clients sur le long terme sans espérer une relation durable, augmenter la valeur ajoutée, mais pas les tarifs, avoir toutes les certifications possibles sans avoir de coûts de structure…
Note à moi-même : ne pas oublier de prendre mon traitement contre la schizophrénie, et doubler la dose quand un client me demande en plus d’être son DSI.
(*) Gabriel Chataînois est le pseudonyme du dirigeant d’une société de conseil bien réelle
