DSI : réinventez vos processus pour réinventer vos produits

De nos jours, les DSI ne peuvent plus se concentrer uniquement sur le contrôle minutieux des ressources numériques. L’explosion des usages leur impose en effet de s’adapter aux technologies du marché, mais également de créer, à leur tour, des ruptures numériques dans la vie de leurs clients.

Dans le passé, la « rupture numérique » (digital disruption) était quelque chose que les entreprises de haute technologie imposaient aux autres sociétés. Hewlett-Packard, IBM ou Apple, ces géants informatiques légendaires ont ainsi mis au point des innovations qui ont transformé nos vies et changé progressivement notre société. Au cours de cette vague novatrice de rupture numérique, les créateurs de technologies étaient ceux qui initiaient la rupture ; nous autres utilisateurs, nous nous contentions de nous adapter. Héritier naturel de cette technologie de rupture dans l’entreprise, le Directeur des Systèmes d’Information (DSI) était chargé de la comprendre et de la maîtriser au nom de la société. Il ne s’agit pas de minimiser les défis de ce poste, mais à l’époque, le rôle était relativement simple : éviter que le directeur financier n’aille se plaindre des dépenses du DSI auprès du directeur général. La mission du DSI était alors facile à gérer car la rupture numérique très lente et unidirectionnelle, provenait des sociétés de haute technologie.

Dans les années 1990, cette situation est devenue assez paradoxale. Les DSI contrôlaient ainsi toutes les ressources numériques de leur entreprise, sans toutefois apparaître comme des précurseurs en matière de technologies numériques. Dans certaines firmes, les DSI avaient même la réputation d’être les éléments les moins novateurs, luttant contre l’utilisation d’Internet, puis plus tard contre l’usage des mobiles. Ils ne supportaient pas « laisser la main » aux utilisateurs au cœur des fiefs qu’ils jugulaient étroitement.

De nos jours, bien évidemment, les DSI ne peuvent plus se permettre de se concentrer uniquement sur le contrôle minutieux des ressources numériques. L’explosion des usages impose en effet aux entreprises de devoir non seulement s’adapter aux technologies du marché, comme dans les années 1990, mais également de créer, à leur tour, des ruptures numériques dans la vie de leurs clients. Prenons l’exemple des fabricants de brosses à dents. Ces derniers utilisent depuis longtemps les technologies numériques : des stations de CAO aux systèmes de vidéoconférence, sans oublier les ordinateurs portables pour tous les employés de bureau. Mais à mesure que le monde évolue vers le numérique, le responsable informatique d’un fabricant de brosses à dents risque de se retrouver isolé face à des concurrents de tous horizons -y compris les start-up- qui n’auraient pas autant de contraintes liées à ses processus et à son métier. Des concurrents qui développeraient des applications pour suivre les habitudes de brossage et les pratiques buccodentaires. Tôt ou tard, l’un de ces « innovateurs » inventerait un manche de brosse à dent équipé de la technologie Bluetooth ou d’un accéléromètre pour suivre les comportements de brossage, fournir un retour des utilisateurs (ou un retour des parents, le premier marché évident de cette technologie novatrice), ainsi que des conseils de santé buccodentaire. Après cela, le responsable informatique du fabricant de brosses à dents devra répondre à cette question cruciale : pourquoi ne l’avons-nous pas fait ?

La réponse sera simple : « nous fabriquons des brosses à dents, pardi ! Nous pensions que la rupture numérique était quelque chose qui venait à nous, nous n’avons pas réalisé que c’était quelque chose que nous étions censés créer et imposer à nos clients. »

Les DSI ne sont pas forcément plongés au coeur de la rupture numérique

Les DSI pensent en effet qu’ils sont déjà plongés au cœur des technologies numériques. Ils supposent donc qu’ils sont au fait de la rupture numérique. La plupart ne le sont pourtant pas. Leur aveuglement peut même les mener à leur perte s’ils ne comprennent pas que les outils nécessaires pour devenir un innovateur numérique sont aujourd’hui si bon marché et omniprésents que n’importe quelle entreprise peut mettre en place ce type de ruptures, même un fabricant de brosses à dents. En fait, l’accès à ces outils (plates-formes de développement, périphériques mobiles et connectivité universelle) étant gratuit ou quasiment gratuit, le nombre d’entreprises qui tentent de révolutionner l’expérience des clients est bien plus élevé que ce que l’on imagine. Ces nouveaux entrants proposent à leurs clients des expériences produits très ciblées et améliorées numériquement, comme le manche de brosse à dents. Des innovations qui vont radicalement développer le potentiel d’un marché tout en reléguant l’ancien leader à un rôle mineur dans sa propre catégorie.

L’émergence d’un DSI innovateur qui réinvente ses processus

Comment une entreprise peut-elle dès lors se transformer en innovateur numérique avant qu’une autre ne le fasse ? C’est là qu’un DSI novateur peut jouer un rôle crucial. Mais pour « réinventer » numériquement ses produits, une entreprise doit d’abord réinventer ses processus. Or aujourd’hui, les hypothèses selon lesquelles les entreprises ont le temps d’adopter les nouvelles technologies avec des consommateurs qui modifient prudemment leurs habitudes, poussent les gens à penser qu’ils peuvent prendre leur temps pour créer de nouvelles expériences produit. Même les DSI, les personnes responsables de la mise à jour de l’équipement numérique de l’entreprise, ont créé des processus internes lents. Ceux-ci nécessitent trop d’autorisations et fonctionnent sur le principe du premier arrivé, premier servi. En revanche, les responsables informatiques novateurs synchronisent les équipes projet avec les équipes produit, comme Toby Wright l’a fait au journal The Daily Telegraph. Il a donné à l’entreprise la possibilité d’attribuer les ressources numériques en suivant le rythme du marché et non le rythme des opérations internes. Un tel responsable technologique finit par transformer les processus internes de manière à réviser entièrement les produits externes.

C’est aussi ce qu’a réalisé le groupe allemand HanseMerkur Insurance Group. Il a automatisé et accéléré le processus de plainte et a offert aux clients une meilleure visibilité de ce système auparavant complexe. Cette entreprise est aujourd’hui radicalement mieux préparée à anticiper et à répondre à ses clients à la pointe de la technologie numérique.

James McQuivey

James McQuivey