En période de crise, certains projets RSE valent mieux que d’autres

Les valeurs “collaboration”, “engagement” ou “agilité” sont sur les lèvres de tous les dirigeants. Pourtant, avec la crise, les projets collaboratifs ne sortent pas nécessairement gagnants des arbitrages budgétaires.

Les valeurs “collaboration”, “engagement” ou “agilité” sont sur les lèvres de tous les dirigeants. Pourtant les tensions économiques contraignent les budgets et les projets collaboratifs ne sortent pas nécessairement gagnants dans les arbitrages.

Les projets d’infrastructure à grande échelle, coûteux pour un résultat à moyen terme, sont dissuasifs. D’autres initiatives plus circonscrites permettent d’explorer plus efficacement le changement de paradigme du 2.0 et bénéficient de l’action du temps sur la culture interne.

Voir grand, mais différemment

Je ne reproche pas aux entreprises d’être ambitieuses. En revanche, il est temps d’arrêter les projets pharaoniques engloutissant 95% des moyens dans la technologie oubliant l’enjeu culturel et managérial pourtant central. Ces projets sont très difficiles à gouverner du fait notamment de l’absence de maîtrise d’ouvrage légitime sur un sujet non métier et totalement transversal. Vouloir tirer toute l’entreprise d’un tenant vers de nouvelles pratiques disruptives n’est pas raisonnable.

Concevoir la technologie comme une boîte à outils à disposition des utilisateurs et des équipes conduit souvent à fournir des services, in fine, mal finis. La réussite de tels projets nécessite une forte volonté interne à tous les niveaux et des ressources importantes pour susciter l’adhésion des collaborateurs et l’évolution de leurs pratiques. Il est plus difficile en situation de crise de réunir ces prérequis. Cette approche vaut pour de l’innovation incrémentale et sur des domaines où les pratiques sont matures.

Le mode Saas permet de s’appuyer sur l’expérience de l’éditeur

Les entreprises peuvent être ambitieuses dans leur approche (plus que dans l’ampleur des moyens financiers investis). A l’échelle de grandes entreprises, développer de nouveaux usages est plus difficile qu’importer de la technologie. Il existe cependant dans l’entreprise des terrains réceptifs à l’innovation.

L’accès à la demande à des plateformes en ligne privatives (service as a software dit Saas) diminue l’investissement nécessaire et évite le passage par, jusqu’alors, l’incontournable projet informatique.
Les déploiements évoluent d’un mode orchestré vers un essaimage des réussites engendrées et recherchant des « quick wins ». Pour cela la direction de projet accorde sa confiance aux porteurs d’initiatives qui impulsent le changement. Les succès ne sont généralement ni là où on les attend, ni aussi flagrant qu’escompté. Il faut pourtant savoir les identifier et les valoriser.

L’ambition, l’entreprise doit aussi la trouver dans sa volonté de faire grandir ses collaborateurs. Face a ces nouvelles pratiques disruptives, encourager ceux qui osent découvrir de nouvelles façons de faire est essentiel. L’idée généralement dominante que l’outil doit se conformer à l’utilisateur est à bannir.
L’équipe projet doit relativiser l’expression des besoins, ne pas les prendre à lettre, savoir distinguer le contexte d’utilisation des demandes de fonctionnalités. L’objet du projet de changement est l’utilisateur lui-même et l’outil est cette fois-ci la constante.

L’outil Saas offre un service abouti, fruit de l’expérience de l’éditeur confronté à de multiples contextes clients depuis plusieurs années. L’entreprise a tout intérêt à s’appuyer sur cette expérience et se laisser guider par la proposition d’usage de l’éditeur sans vouloir immédiatement la conformer à elle. L’entreprise doit appréhender différemment les éditeurs Saas et ne plus les considérer comme des fournisseurs de technologies à mettre au pas des besoins souverains des utilisateurs.