Le PMU opère sa transformation au grand galop

Entreprise utile, moteur d’une véritable économie circulaire, avec pour mission de financer toute une filière et de pérenniser 60 000 emplois directs et indirects, dont 20 000 dans les courses hippiques, le PMU se définit comme une « tech company » avec une activité essentiellement numérique. Entretien avec un passionné de tech et de chevaux, mais aussi et surtout engagé dans un dialogue permanent avec l’humain, Stéphane Boulanger, DOSI du PMU.

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Entretien avec Stéphane Boulanger, Directeur des opérations et des SI (DOSI) du PMU

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Comment doit-on présenter l’activité du PMU ?

Quasi centenaire, puisqu’il est né en 1930, le PMU est un opérateur de prise de paris faisant partie d’un Groupement d’Intérêt Économique (ou GIE) avec deux sociétés mères, Le Trot et France Galop. Le Trot et France Galop ont la charge d’organiser et d’opérer les courses sur les hippodromes, tandis que le rôle du PMU est de prendre les paris.

Vous dépendez de plusieurs ministères ?

Pour ce qui est de la gouvernance, nous dépendons des ministères de l’Agriculture et de l’Économie et des Finances. Quant à notre activité, elle est supervisée par le ministère de l’Intérieur, car l’ouverture de nouveaux points de vente nécessite certaines autorisations.

Combien de personnes vous accompagnent ?

Le PMU, ce sont 1 100 salariés. Quatre-cent personnes, des internes comme des externes, travaillent pour l’IT.
Sous l’impulsion d’Emmanuelle Malecaze-Doublet, ma directrice générale, j’ai pu proposer l’année dernière au conseil d’administration un plan de recrutement ambitieux pour reprendre la main sur nos compétences cœur de métier. L’idée étant de rééquilibrer ce ratio interne externe afin de pouvoir capitaliser au maximum sur les compétences des femmes et des hommes.

Quelle était l’organisation de la DSI à votre arrivée en 2018 ?

Quand je suis arrivé au PMU, la DSI était très segmentée, avec trois business units : le cœur du SI, le digital et le retail. Cette organisation a ses avantages et ses inconvénients. Elle fonctionne très bien en mode silo, mais dès qu’il s’agit de travailler de manière transversale, elle n’est pas aussi agile d’un point de vue business que l’entreprise pourrait le souhaiter. La transversalité a nécessité énormément de coordination et de replanification. Il m’a semblé opportun de mener une transformation d’envergure visant à briser tous ces silos pour aligner l’ensemble des acteurs de la DSI au sein de « trains » [NDLR : ou Agile Release Trains].

Au quotidien, cela change quoi ?

Nous avons complètement modifié notre façon de travailler. Nous avons deux « trains » agiles à l’échelle d’environ 120 personnes chacun. Nous organisons des séminaires de planification chaque trimestre et nos équipes sont désormais fixes.

Pourquoi des équipes fixes ?

C’est une garantie en termes de vélocité et de qualité de livraison. Les membres des équipes se connaissent, ce qui leur permet de travailler efficacement. Nous en sommes à onze séminaires de planification. Cette méthode de travail, nous l’utilisons depuis deux ans et demi avec des résultats probants. Nous avons presque réduit de moitié notre délai de livraison. Les équipes qui conçoivent les produits sont aussi celles qui les gèrent. Nous appliquons la logique du « You build it, you run it ».

Diversité, recrutement de nouveaux talents, où en êtes-vous ?

En ce qui concerne la répartition hommes-femmes au sein de nos équipes, nous sommes approximativement dans les standards du marché avec un quart de femmes à la DSI. Nous aspirons à atteindre la parité, comme beaucoup de DSI.
Notre plan de recrutement est très ambitieux. Nous envisageons d’embaucher un peu moins d’une centaine de collaborateurs. Nous sommes à peu près à mi-chemin. Les profils que nous recherchons sont essentiellement axés sur la création logicielle. Donc, nous recherchons des développeurs, des professionnels DevOps, ainsi que des scrum masters. Le volet de la sécurité est prépondérant au PMU. Nous avons donc renforcé notre expertise interne pour surveiller notre SI et pour réagir en cas d’attaque.

Une organisation donc très agile avec un terrain de jeu évolutif ?

Lorsqu’on parle d’agilité à l’échelle, les silos de fabrication logicielle regroupent une dizaine d’équipes structurées en feature teams, avec des product owners en relation avec des product managers. Ces équipes sont organisées avec des scrum masters, des développeurs, et des profils orientés autour de la qualité et du test logiciel.

Quels sont les grands enjeux de votre système d’information ?

Le PMU fait face à deux grands enjeux. Le premier est la relation que les clients entretiennent avec la marque. La marque est connue de 97 % des Français, et nos clients, qui sont un peu moins de quatre millions aujourd’hui, maintiennent cette relation à travers nos bornes digitales (points de vente, hippodrome, digital). Nous avons des joueurs « offline », des joueurs « online », mais aussi des joueurs qui utilisent les deux canaux. 85 % de notre chiffre d’affaires est généré « offline », et un peu moins de 15 % l’est via le digital.
Le deuxième enjeu concerne l’aspect transactionnel d’un SI qui traite 1,1 milliard de transactions chaque année (à comparer aux 1,2 milliard de transactions correspondant à des retraits d’argent liquide dans les distributeurs français). Nous enregistrons 4 500 prises de paris par minute. Nous pouvons atteindre jusqu’à 2 000 transactions par seconde. Ce SI, au cœur de notre métier, est très transactionnel. Notre enjeu est de le pérenniser.

Un SI déjà partiellement réécrit par rapport à ses origines ?

C’est un SI qui a été initialement construit dans les années 90. Il a subi des modifications substantielles depuis lors. Cependant, il nécessite encore d’être modernisé et transformé pour apporter davantage d’agilité et de souplesse au business. La transition hors du mainframe a été réalisée dans les années 2000. Il s’agissait d’un portage du patrimoine applicatif du mainframe vers Unix [NDLR : pSeries d’IBM sous AIX].

Une réécriture progressive qui n’a pas d’impact sur le fonctionnement de l’activité ?

C’est un peu ça. Ce que nous faisons actuellement, c’est changer le moteur de l’avion en plein vol. Nous n’avons pas interrompu la roadmap business et nous menons les travaux de modernisation en parallèle, en fonction des opportunités business. Le meilleur exemple est notre nouveau socle de totalisation/répartition. Ce système central, qui est au coeur de notre métier, là où nous récupérons les mises, les agrégeons, calculons les cotes et payons ensuite les parieurs, est en cours de refonte à l’occasion de la sortie de notre nouveau jeu, Big5 [NDLR : voir encadré].

Quelle est l’étendue de la diversité de produits que vous gérez ?

Aujourd’hui, le PMU, c’est beaucoup de paris hippiques, mais c’est aussi du sport, du poker, et du Web3 avec la vente de NFT. Concernant l’hippique, sa particularité est qu’il s’agit d’un business en temps réel. Nous récupérons les mises en temps réel et, dans le cadre du Pari mutuel, nous devons recalculer les cotes pour les transmettre aux différents canaux (points de vente ou digital). De ce fait, nous avons des problématiques très importantes de performance, de résilience et de scalabilité pour pouvoir servir au mieux nos clients.

N’y a-t-il pas un paradoxe entre la réalité d’une course engageant de vrais chevaux et votre volonté de basculer sur le Web3 ?

Je crois beaucoup en la complémentarité. L’un n’exclut pas l’autre. Nous avons notre clientèle historique, liée aux courses hippiques, l’essence même du PMU. Nous continuons à nous adresser à nos clients, à les chouchouter, à enrichir notre offre en leur proposant de nouveaux jeux. Par ailleurs, nous devons aussi viser de nouveaux segments de clientèle. Au PMU, nous pensons que le Web3 est une opportunité formidable.
Nous voulons créer de nouveaux jeux innovants pour attirer un nouveau public. Typiquement, quand nous parlons de NFT et en particulier de notre jeu Stables, nous sommes davantage dans une logique de « fantasy game », en apportant un regard un peu différent sur ce monde des courses hippiques. Nous sommes capables de produire une typologie de jeu complètement différente. Nous avons lancé ce nouveau jeu fin mars et nous avons été « sold out » en deux à trois jours [NDLR : via sa plateforme Stables, le PMU a écoulé 6 666 NFT au prix unitaire de 99 €]. Ce sont des cartes qui sont associées à de vrais chevaux, qui vont courir de vraies courses. Évidemment, des passionnés de courses hippiques sont venus acheter leurs NFT. C’est une démarche assez innovante. Dans le cadre des fantasy games, l’idée c’est que chaque mois, nous allons ajouter une fonctionnalité. Le jeu va évoluer avec le temps. Stables n’est qu’une innovation parmi d’autres.

Comment avez-vous réalisé Stables ?

Notre volume d’activité étant déjà conséquent, nous nous sommes appuyés sur un écosystème de start-up. À terme, notre enjeu est de réinternaliser ces compétences.

Revenons sur votre système d’information. À quelles transformations vous attelez-vous ?

La transformation du SI s’articule autour de quatre grands programmes. Le premier concerne le cœur du SI avec des modifications autour de la totalisation et de la répartition. Il englobe également des actions concernant nos infrastructures dans nos datacenters. À l’heure actuelle, nous fonctionnons avec un SI hybride, comprenant à la fois nos propres infrastructures et celles chez Amazon. Pour assurer le bon fonctionnement de l’ensemble, nous devons opérer ces deux infrastructures. Nous sommes en train de procéder au remplacement de tout le matériel dans nos datacenters : réseau, serveurs, tout y passe ! Le matériel était obsolète. Nous devons continuer à fonctionner pendant les trois années que vont durer les projets de migration.

Le deuxième programme concerne le SI des points de vente. Notre ambition est de réécrire entièrement nos applications pour les bornes et les terminaux. Nous créons un nouvel ensemble au sein du SI appelé le « système d’information vente ». Il servira exclusivement à la vente, à l’exposition de notre offre et aux relations commerciales, que ce soit pour le digital ou le physique. Nous comptons actuellement 13 500 points de vente et nous espérons atteindre 14 000 d’ici deux ans.

Le troisième programme vise à urbaniser et rationaliser nos systèmes de fidélité et de promotion. L’idée est de disposer d’un système en temps réel offrant plus de flexibilité afin de concevoir des promotions et d’animer au mieux nos clients, sans contraintes liées au SI. La modernisation du SI et la gestion de l’obsolescence technique sont une chose, mais apporter de la valeur au client est notre principale préoccupation.

Enfin, le quatrième programme concerne le digital, avec 100 % de notre SI digital migré vers le cloud AWS. Nous avons repensé toute l’expérience front-office pour nos utilisateurs. Nous avons obtenu de bons retours, avec une note de 4/5 dans les stores Apple et Google. Nous continuerons à les améliorer en optimisant nos parcours clés. Cela implique de faire évoluer nos composants back-end en les modularisant, en les découpant et en les nettoyant. Ces composants ont été développés il y a plus de dix ans. L’idée est de développer de nouvelles fonctionnalités front-office pour nos clients, avec pour objectif d’accélérer sur tous les fronts !

Le passage au cloud implique-t-il une approche FinOps ?

Nos travaux, axés sur les principaux services métiers, la digitalisation et la simplification, placent la problématique FinOps au cœur de nos réflexions. Nous avons recruté des compétences en FinOps qui interviennent en amont auprès de nos architectes pour définir nos solutions et optimiser nos coûts. Nous avons atteint un haut niveau d’automatisation et d’industrialisation, évitant ainsi certains écueils. Par exemple, nos développeurs peuvent générer des environnements d’intégration à la volée selon leurs besoins. Mais ces environnements sont automatiquement éteints la nuit pour limiter les coûts.

En ce qui concerne les joueurs, pouvez-vous détecter l’addiction aux paris ?

Nous disposons actuellement d’un entrepôt de données de type big data qui nous permet de détecter à la fois les comportements frauduleux et les comportements addictifs. Cela nous permet de signaler les problèmes aux départements concernés, notamment à notre secrétariat général et aux services clients, et de limiter voire de bloquer les comptes des clients ayant des comportements addictifs.

Comment vos algorithmes sont-ils exploités ?

Ce sont des algorithmes que nous avons développés en collaboration avec les métiers, en fonction des différents cas identifiés. Le terme « IA » est utilisé à toutes les sauces, mais dans notre cas, il s’agit d’algorithmes de traitement. Étant donné les volumes de données que nous traitons, notamment le nombre de transactions quotidiennes, nous sommes obligés de les opérer de manière automatisée. Ce serait impossible manuellement.

Plus généralement, comment impliquez-vous vos équipes ?

Il existe des facteurs clés de réussite. Tout d’abord, le soutien de la direction générale est essentiel. Emmanuelle Malecaze-Doublet a été un moteur important pour insuffler une dynamique à l’ensemble des directions de l’entreprise et pour favoriser une approche transversale. Le deuxième facteur clé est d’aborder les domaines critiques de l’entreprise afin d’impliquer le plus grand nombre de collaborateurs, quel que soit leur domaine d’activité. Ensuite, en termes de mise en œuvre, il y a la formation, l’accompagnement, la communication, et de nombreuses actions d’évangélisation. Nous organisons aussi des séminaires de planification trimestriels où toutes les directions viennent présenter leurs problématiques fonctionnelles.

Peut-on alors parler de co-construction ?

La DSI ne travaille pas seule. Les frontières entre les métiers et la DSI ont été effacées. Il n’y a plus de relation client-fournisseur en interne. Je n’ai pas de clients internes, j’ai uniquement des collègues. Cette nuance est importante. Les clients sont nos parieurs. Nous avons remis en question les modes de fonctionnement historiques que l’on trouve souvent dans de nombreuses entreprises. Aujourd’hui, toute l’entreprise est alignée. Les priorités sont gérées en fonction des intérêts business. Chaque direction défend ses cas d’affaires et ses apports de valeur. Nous définissons ensemble les priorités.

Et il faut donc opérer de manière itérative ?

Absolument ! Aujourd’hui, le PMU génère près de 9 Md€ de chiffre d’affaires. Il est évident que nous ne prendrons aucun risque business. Nous proposons donc une approche par étapes itératives. Cette progression graduelle nous permettra de nous assurer de l’industrialisation et de l’exécution parfaite de cette migration. Il est crucial que cela se déroule de la manière la plus transparente possible pour nos activités commerciales.
Au-delà de la transition d’un système à un autre, comme vous l’avez compris, nous sommes confrontés à une problématique de performance très importante. Ce que nous exécutons de manière performante sur notre système actuel doit être au moins aussi performant sur le nouveau système. Répondre à cette exigence de charge, de scalabilité et d’élasticité est également un enjeu majeur pour nous.

Propos recueillis par THIERRY DEROUET / Photos MAŸLIS DEVAUX

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« Il nous reste trois millions de lignes de Cobol »

Au PMU, le Cobol est-il toujours utilisé ?

À l’origine, nous avions environ sept millions de lignes de code Cobol. Aujourd’hui, il nous en reste trois millions. Nous avons découpé ce système central par domaine fonctionnel et nous le migrons entièrement vers le cloud d’Amazon.

Comment aborder la transition du Cobol en toute sérénité ? Est-ce une dette technique majeure ?

Nous avons des millions de lignes de code qui ont été écrites de manière empirique pendant plusieurs années, voire plusieurs décennies. Il est très complexe d’en faire le rétro-engineering. Nous devons impliquer les personnes qui ont une expertise technique en Cobol dans ce projet de réécriture afin qu’elles interviennent à différentes étapes, telles que la conception, la découpe des ensembles fonctionnels, la découpe des micro-ensembles, et qu’elles accompagnent les équipes, voire qu’elles produisent elles-mêmes du code dans la nouvelle technologie Java, dans un environnement cloud Amazon.

Comment décide-t-on du bon moment pour réécrire du code aussi critique ?

Cela s’est fait avec le lancement de notre nouveau jeu Big5. Nous avons un système de totalisation qui collecte tous les enjeux, calcule les cotes… et cela depuis environ 20 ans ! Il est robuste et fiable. Cependant, nous devons le moderniser pour nous éloigner de cet héritage Cobol. Lors de la sortie de ce nouveau produit, exclusivement digital, nous avons introduit un nouveau système de totalisation. C’est la pierre angulaire de la transformation de notre cœur de SI. En termes de stratégie, afin de minimiser les risques liés au processus de migration, nous avons jugé opportun de profiter de la sortie de ce nouveau produit pour nous assurer qu’il réponde bien à nos besoins en termes d’industrialisation. Ensuite, notre objectif sera de migrer nos gammes de paris vers cette nouvelle base d’ici fin 2025.

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