Gouvernance
« La DSI Europe s’organise pour accélérer et accompagner la transformation digitale »
Par Pierre Landry, publié le 08 janvier 2020
Dans la lignée de la Digital Services Factory créée il y a quatre ans, Schneider Electric a franchi une nouvelle étape de sa transformation numérique en créant Schneider Digital en 2018. La DSI Europe du groupe accélère ce mouvement en se réorganisant et en accentuant sa posture d’accompagnateur du changement auprès des collaborateurs. Robert Auffray, CIO & Digital Transformation Europe de Schneider Electric nous explique cette aventure…
Vous êtes à la tête de la DSI Europe de Schneider depuis un an. En quoi consiste la réorganisation que vous avez entreprise ?
L’IT de Schneider Electric, c’est, pour l’Europe, environ 300 collaborateurs pour 39 pays servis et 500 sites dont 130 industriels. Là où nous avions auparavant une organisation de type géographique, nous avons décidé, pour accélérer la transformation digitale du groupe, d’instaurer une organisation transverse qui s’appuie, le plus souvent, sur des domaines fonctionnels. Nous avons donc à la fois des équipes globales et des équipes locales, chacun au sein de ces équipes ayant désormais plusieurs rôles. L’avantage est de pouvoir ainsi parler d’une seule voix en matière de priorisation des projets sur l’Europe, tout comme de pouvoir constituer des équipes DevOps par domaine fonctionnel, et d’opérer en mode agile lorsque cela fait sens.
Nouvelles responsabilités au sein de l’organisation, méthodes agiles : comment s’effectue la montée en compétences de vos équipes ?
C’est effectivement une transformation qui prend du temps, car elle modifie largement les habitudes. Nous avons donc mis en place des méthodologies d’accompagnement des équipes. Face à leurs nouvelles responsabilités, les collaborateurs bénéficient par exemple de séances de co-coaching et de retours d’expériences. Je vais souvent aussi sur nos différents sites pour parler aux équipes, leur présenter notre vision et leur montrer les premiers quick wins.
L’objectif est en effet de privilégier le développement des personnes plutôt que le recrutement externe, sans bien sûr l’exclure complètement, et sans non plus négliger l’apport de nos partenaires dans cette phase de montée en puissance.
C’est plutôt simple chez Schneider Electric qui est une entreprise aux talents orientés sur les technologies et qui privilégie leur rotation régulière, tous les 3 ou 4 ans. De fait, nous avons mis en place sur notre plateforme edCast beaucoup de e-learning, pour tous les leaders du groupe et les collaborateurs de Schneider Digital, ainsi qu’une série de vidéos de moins de 10 minutes qui présentent des informations sur de nombreux sujets ciblés. Il y a ainsi une cinquantaine de formations et de vidéos qui concernent le curriculum Schneider Digital.
Rencontrez-vous des freins particuliers sur la mise en place des méthodes agiles ?
Nous ne mettons pas de l’agile partout, seulement lorsque cela est adéquat. Ce n’est pas tant un problème de compétences. En pratique, l’agile introduit surtout une énorme contrainte sur la disponibilité des ressources. C’est beaucoup plus exigeant que de faire du waterfall. Parce que tous les jours le product owner doit être là pour donner les bonnes directions en fonction des priorisations du backlog. Il faut que les personnes soient mobilisées. L’agile, cela ne va très vite que si on a les bonnes personnes autour de la table avec les compétences adéquates pour prendre les bonnes décisions au quotidien.
Vos équipes acceptent-elles facilement la mutation vers le mode DevOps ?
Parmi les valeurs de Schneider Electric , il y en a une que j’affectionne particulièrement : « Dare to disrupt ». Il faut avoir le courage de faire changer les choses, mais le faire avec bienveillance. Tout le monde sait qu’il y a une courbe du changement avec plusieurs étapes que chacun passe à son rythme : certains rentrent très vite dans le changement, d’autres mettent plus de temps. Le tout est d’accompagner chacun. Nous avons par ailleurs commencé par les domaines fonctionnels qui s’y prêtaient le mieux.
Toutefois, il ne faut pas non plus se leurrer. Dans la fonction IT, si on ne se réinvente pas, on est rapidement obsolète. Personnellement, je trouve qu’il est plus intéressant et motivant de se réinventer en permanence que de rester pendant des années à faire la même chose, ce qui n’est de toute façon même plus envisageable de nos jours. Ce changement permanent, c’est d’ailleurs le mouvement pris par Schneider Electric pour sa transformation digitale.
Comment la DSI de Schneider Electric se positionne- t-elle face à l’entité digitale du groupe ?
Schneider Digital a réuni la DSI, les entités en charge des solutions digitales et du e-commerce. Nous sommes organisés sous forme de practices et travaillons ensemble dès que cela fait sens. Globalement, notre stratégie numérique s’appuie sur deux grands axes : digitize et digital. Il s’agit d’une part de réévaluer l’ensemble de nos processus en se demandant où le digital peut être une opportunité en termes d’agilité, efficacité et excellence opérationnelle (« digitize ») – c’est sur cette partie que porte la majorité des actions de la DSI –, et d’autre part à créer un vrai business digital en plaçant le client au centre de notre proposition de valeur (« digital »).
L’efficacité commence bien souvent par une rationalisation. Cela fait-il partie des travaux entrepris ?
Une de mes grandes priorités est en effet de rationaliser. La croissance du groupe s’effectue en partie par acquisitions, notamment pour supporter notre nouvelle stratégie. Au fil du temps nous avons ainsi hérité de centaines d’applications de gestion.
Pour améliorer notre efficacité et notre excellence opérationnelle, nous avons décidé de nous concentrer sur un nombre très réduit d’ERP cibles. L’agilité que nous avons mise en place nous permet désormais de remplacer un ERP legacy par un ERP cible en quatre mois.
En deux ans, nous avons ainsi réduit de 40 % le nombre d’ERP legacy. L’objectif est d’accélérer ce qui reste sur 2020. C’est essentiellement une question de budget et de transformation des métiers.
Où se situe le principal challenge d’un tel projet ?
Tout changement est difficile pour un utilisateur. Il n’y a pas que l’emplacement des champs à l’écran qui change : un nouvel ERP signifie le plus souvent une modification des processus de travail. En fait, tout projet informatique implique par définition un changement, et si on veut réussir le projet informatique, il convient de bien conduire le changement, de bien accompagner les utilisateurs. Cela intervient très tôt dans le process. Actuellement, par exemple, nous sommes sur un très gros projet de refonte des processus de chiffrage pour la France. Avec les métiers, nous avons commencé par du design thinking, par redéfinir les ambitions business, en utilisant des personae, et en incluant les problématiques de changement. Sur l’aspect delivery, nous opérons en mode agile avec des équipes DevOps. Nous délivrons des MVP et, il y a quelques jours, avons commencé à former les utilisateurs sur la première version. Début 2020, une nouvelle version apportera des éléments de self-service.
Comment s’effectue plus globalement l’acculturation des utilisateurs au digital ?
Depuis plusieurs années, nous organisons des Open Days destinés à tous les collaborateurs. Ils étaient jusqu’à présent orientés sur les outils bureautiques. Ceux que nous avons organisés cette année, au mois de juin, ont été focalisés sur la compréhension de la stratégie Schneider Digital. Sur deux semaines, 37 événements se sont déroulés sur nos sites européens, avec au total 250 sessions physiques et virtuelles. Y participaient les équipes IT locales et d’autres qui se déplaçaient de site en site : un véritable exercice de désilotage de l’IT !
Nous avons aussi créé des formations, baptisées New Ways of Working, qui portent notamment sur la bonne utilisation d’Office365, de Teams ou encore de Yammer, qui remplacent les outils que nous avions avant. Pour autant, cela ne dispense pas de se poser la question de la justification du changement de ces outils. C’est pourquoi, ces formations sont supportées par un réseau de 700 « champions digitaux », rien qu’en Europe. Si l’on veut amener les gens à contribuer au système, à collaborer au travers des nouveaux outils, il faut les accompagner et, bien sûr, qu’ils y trouvent un avantage.
Comment motivez-vous les utilisateurs à adhérer aux nouveaux systèmes et, parallèlement, vos collaborateurs à souscrire à votre nouvelle organisation ?
En leur montrant que ces systèmes peuvent être utilisés soit pour exécuter des tâches pénibles, soit pour libérer du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée. En travaillant avec l’équipe Well Being du groupe, nous avons aussi créé un lien entre ces outils et la qualité de vie au travail. Mais le plus important est de donner du sens à chacun.
Si les valeurs vertueuses de Schneider Electric ne changent pas – c’est l’un des critères qui m’ont poussé à rejoindre le groupe il y a deux ans -, ses nouveaux objectifs, partagés avec l’ensemble des collaborateurs, nécessitent une nouvelle organisation.
Pour moi, une organisation va délivrer ce pour quoi elle a été conçue. Et doit donc être structurée en fonction des objectifs. La mission de la DSI évoluant, je l’ai donc restructurée au niveau européen, de sorte qu’elle soit alignée sur les ambitions du groupe et puisse accélérer sa transformation digitale. Le fait que l’organisation soit limpide par rapport à ses objectifs, que chacun se sente partie prenante, utile, pertinent, entendu, clair sur la manière dont il contribue à l’ensemble, et valorisé par rapport aux résultats obtenus est, en soi, un facteur de motivation. C’est en tout cas un enjeu que je prends à coeur de satisfaire, en ne laissant personne de côté.
Propos recueillis par Pierre Landry
Photos de Maÿlis Devaux
Parcours de Robert Auffray.
À partir de 2018 CIO & Digital Transformation Europe, Schneider Electric
2017-2018 Vice-président IT France, Schneider Electric
2011-2017 Global Business Intelligence IT director, Procter & Gamble
2007-2011 DSI France & Global Business Services Leader, Procter & Gamble
1992-2007 Entrée comme responsable microinformatique et réseau, puis nombreux postes à responsabilité, Procter & GambleFormation:
1989-1992 Diplôme d’ingénieur, Institut Polytechnique de Grenoble
