La maîtrise des risques, un dispositif pour améliorer sa performance

Olivier Robert
Directeur de l’offre Risques & Performance de Software AG

La maîtrise des risques a longtemps laissé la première place à la performance dans le top des préoccupations de l’entreprise. En effet, les managers opérationnels se sont concentrés sur leurs objectifs de performance et la maîtrise des risques a développé son propre ADN sans s’interfacer.

L’approche maîtrise des risques doit donc être mise au service du manager opérationnel et de sa performance. Elle doit être « Business oriented » pour fournir une information pertinente et utile permettant une prise de décision efficace, parfois très rapidement, pour maîtriser et améliorer la performance. C’est une tendance de fond, un changement essentiel de paradigme, qui sera majeur et incontournable dans les années à venir.

Par ailleurs, depuis quelques années, nous assistons à une ouverture beaucoup plus « Business » des modes de pilotage. Sous le vocable de pilotage de la performance, ces modèles permettent de suivre de façon plus précise l’exécution des activités. Aujourd›hui, les entreprises doivent en effet enrichir leur culture «historique» du résultat de celle de l’exécution, qui, elle, fournit une vision beaucoup plus opérationnelle et précise de leur performance effective.

Quel que soit le niveau de maturité de l’entreprise, la maîtrise des risques, au sens large, a sa place naturelle dans ce dispositif de pilotage de la performance.

La valeur de l’entreprise, véritable moteur interne. La valeur de l’entreprise reste la première préoccupation des entrepreneurs et des actionnaires. Il est donc indispensable de maintenir et de développer cette valeur, en se protégeant de tout ce qui pourrait l’impacter, et en saisissant les opportunités potentielles.

Le maintien et le développement de la valeur de l’entreprise sont de la responsabilité du Conseil d’administration, qui définit une stratégie que le Comité exécutif décline en objectifs. Les managers sont tenus de mettre en oeuvre et de piloter leurs différentes activités et processus pour atteindre ces objectifs, et réaliser ainsi la stratégie définie.

A l’origine, le pilotage des activités de l’entreprise se limitait à un pilotage par les résultats.

Pour prévenir d’éventuelles manipulations de l’information comptable et financière de ce pilotage par les résultats, différentes réglementations ont vu le jour (SOX, AMF, etc.), afin de garantir la fiabilité et l’exhaustivité de cette information. Toutefois, il est rapidement apparu que l’entreprise ne pouvait être vue uniquement au travers du prisme de cette information comptable et financière, vision non effective et complète de la réalité opérationnelle de l’entreprise.

Une vision désormais « Business oriented »

Les réglementations ont ensuite élargi le périmètre de cette fonction contrôle interne à l’ensemble des activités de l’entreprise, afin de fournir une assurance raisonnable sur le bon fonctionnement de l’ensemble des processus de l’entreprise. En complément, ont alors été introduites dans le dispositif les fonctions de risk management, audit interne, conformité, etc., pour aller vers un dispositif plus global, qu’il est maintenant convenu d’appeler la maîtrise des risques au sens large.

Ajoutons que bien souvent, on observe en entreprise une certaine incompréhension des opérationnels sur les rôles de ces différentes fonctions. Le contrôle interne restant encore assimilé comme uniquement comptable et financier et confondu aussi avec la fonction audit interne.

Pour changer de paradigme, de nouveaux tableaux de bord sont mis à la disposition des managers opérationnels. Véritables cockpits du pilotage de la performance, ils reflètent ce passage de la culture du résultat à celle de l’exécution et mettent dynamiquement en relation objectifs, indicateurs de performance et indicateurs de risques. Seule cette nouvelle approche permettra de fournir au manager toute l’information pertinente et fiable pour prendre les bonnes décisions, maîtriser et améliorer sa performance etcontribuer ainsi à la création de la valeur par l’entreprise.

Seule la mise en place d’un tel cockpit, capable de communiquer avec l’ensemble du SI de l’entreprise et le monde extérieur, permettra de retrouver un ADN commun entre acteurs de la maîtrise des risques et managers opérationnels qui, à terme, agiront conjointement en faveur de la performance globale.