Les clés pour manager vos collaborateurs à distance

Pas facile d’organiser et de suivre le travail de collaborateurs nomades. Apprenez à repérer l’usage que chacun fait des outils de communication numériques pour mieux les coacher.

Attention ! Les technologies de l’information et de la communication (TIC) risquent de créer des interférences… entre leurs utilisateurs. Même lorsqu’ils sont situés à quelques mètres les uns des autres, les messages peuvent être brouillés, et le management compliqué. Car chacun de nous vit différemment la communication numérique, qui intègre trois composantes : la nature de la relation humaine, le message en lui-même et la technologie employée. Aussi, pour manager efficacement votre équipe à distance, apprenez à faire face à tous les comportements possible voire, le cas échéant, à les faire changer.

1. Déterminez l’e-profil de votre équipe

Penchez-vous sur le mode de relation aux outils numériques de vos collaborateurs. On s’appuie pour cela sur 12 traits de caractères, répartis en trois catégories concernant : le rapport de dépendance aux technologies employées ; la nature des relations entretenues par le salarié avec son environnement professionnel ; et le type de message à faire passer. Nous tendons tous vers un comportement particulier. Mais il n’existe pas de bon ni de mauvais profil : ce qui importe dans une équipe, c’est le degré de compatibilité entre ses membres.

Dans la première catégorie, celle liée à la technologie, on distingue quatre profils. L’addicTIC, un vrai geek au fait des dernières innovations et qui veut le montrer ; le synchroTIC, adepte du temps réel et de l’oral, qui aime communiquer en direct, préférant le téléphone à la messagerie électronique ; l’asynchroTIC, qui favorise le temps décalé car il a besoin de mûrir sa réflexion ; l’affordanTIC, qui éprouve le besoin d’utiliser toutes les fonctions de l’outil, au point de devenir un expert capable de secourir les autres.

Les caractères liés à la relation humaine, eux, sont les suivants : le pervasiTIC, enclin à envoyer toutes les infos à tout le monde et ce, jusqu’à la saturation ; le réseauTIC, plus organisé, ciblant ses interlocuteurs et ses réseaux selon ses objectifs ; l’egoTIC, autre fervent usager des réseaux, qui récupère plus d’informations qu’il n’en donne aux autres car il cherche avant tout à satisfaire ses objectifs personnels ; l’aTIC, enfin, privilégie la relation directe, car il abhorre la techno et s’en passe volontiers dès que c’est possible.

Reste les traits liés à la nature du message à délivrer, également au nombre de quatre. On repère ainsi l’autocraTIC, pour lequel les technologies de l’information et de la communication sont un instrument de pouvoir, et qui sollicite n’importe qui, n’importe quand ; le paranoTIC, privilégiant la sécurité et la confidentialité au point d’alourdir, voire d’interdire les échanges ; l’infobésiTIC, qui cherche à acquérir et à conserver un maximum de données et fait souvent figure de “ mémoire ” de l’entreprise ; et, pour finir, le sérendipiTIC, curieux et toujours en quête d’informations, y compris celles qu’il ne recherchait pas forcément.

2. Désamorcez rapidement les risques de tension

Certains profils peuvent se marier difficilement avec les autres, et demandent à être suivi de près afin de désamorcer les éventuels problèmes. C’est notamment le cas avec les addicTIC et les autocraTIC, souvent managers commerciaux. Une de leur tâche étant de s’assurer que les données sont sécurisées, vérifiées, sauvegardées, ils échangent beaucoup. Pour ces travailleurs nomades, qui encadrent leur équipe à distance, les moyens modernes de communication sont des instruments de pouvoir hiérarchique. Ils s’en servent, notamment, pour savoir quels sont les collaborateurs ou les interlocuteurs réellement impliqués dans les projets. Afin d’asseoir leur autorité, ils se font fort de maîtriser les technologies les plus pointues. Rappelez à ces profils la nécessité de recourir plutôt au courriel, moins intrusif que la vidéoconférence, afin d’éviter que leurs collaborateurs aient l’impression qu’on empiète sur leur vie privée.

Dans l’industrie, on rencontre des managers aTIC, réticents à utiliser ces outils, ce qui peut envenimer les relations au sein d’une équipe. Convaincus de la fiabilité du téléphone, les aTIC sont tentés de communiquer exclusivement par ce biais. Obligez­les à passer de temps en temps par l’e­mail. Avec la génération Y (18­35 ans), vous pouvez être confrontés à des caractères addictTIC ou résauTIC. Car les jeunes salariés sont souvent des as des réseaux sociaux et des moteurs de recherche. Ils boudent eux aussi les courriels, car ils redoutent d’être jugés sur leurs fautes d’orthographe et leur style approximatif. A vous de leur faire comprendre qu’ils doivent surmonter cette crainte. Les technologies de base constituent en effet le plus petit dénominateur commun qui permettra à vos équipes de communiquer en toutes circonstances.

3. Protégez votre équipe de l’infobésité

Le cadre qui travaille dans le Web collabore, lui, presqu’exclusivement de manière asynchrone, via la messagerie électronique, l’intranet ou les services en mode Saas (Software as a Service). Il diffuse des informations qui ne nécessitent pas de réponse immédiate. C’est souvent un pervasiTIC ou un asynchroTIC. Il destine sa communication à une large audience, rarement à un collaborateur en particulier. Le danger est alors qu’il commence à confondre les messages privés et ceux à usage professionnel. Surtout lorsque ses écrits servent davantage à entretenir les relations qu’à informer. Encouragez­le à faire preuve d’un maximum de retenue dans ses courriers électroniques.

Dans la même veine, le consultant utilise majoritairement les outils de communications asynchrones, car il donne des consignes et a rarement à traiter des urgences. Dans son cas, un temps de réflexion est indispensable avant de satisfaire une demande. Pour compenser, il s’engage sur des délais de réponse. Les difficultés surviennent lorsqu’il se montre à la fois asynchroTIC et infobésiTIC, et qu’il s’attache à conserver sur son disque une copie de tous les documents, au cas où il ne pourrait pas accéder aux copies qu’il a stockées en ligne. A vous de lui faire comprendre qu’il n’a pas à exiger des autres qu’ils joignent, comme lui, plusieurs centaines de mégas de PDF à chaque message.

4. Réorganisez votre équipe selon ses e-profils

Sachez qu’un egoTIC travaillera difficilement avec un autre egoTIC, et qu’un autocraTIC sera en conflit permanent avec des collaborateurs au profil équivalent. Mais certaines interactions sont plus complexes à percevoir, en particulier quand des e-comportements axés sur la relation humaine croisent ceux liés à la nature des messages échangés. Ainsi, un autocraTIC s’entendra mal avec un réseauTIC ou un egoTIC, qu’il perçoit comme des contre-pouvoirs, avec lesquels il sera obligé sans cesse de négocier.

Tenez compte de ces différences ou de ces affinités comportementales pour trouver les meilleures combinaisons au sein de votre équipe, et ainsi établir une collaboration efficace. A titre d’exemple, profitez de la curiosité et des compétences d’un addicTIC pour en faire un relais en veille technologique, tout en l’enjoignant de ne pas sortir du périmètre imposé par la DSI. Rappelez à un egoTIC les règles d’éthique sur l’utilisation des technologies (téléphone, messagerie, intranet, etc. ) et veillez à ce qu’il ne les exploite pas à des fins personnelles, voire manipulatoires. Valorisez le paranoTIC en lui assignant des missions de conseil et de formation en sécurité auprès d’autres collaborateurs…

5. Clarifiez le cadre de travail

L’éloignement ne doit pas empêcher le manager et son équipe de travailler avec le même cadre de référence. Construisez ensemble des règles communes. En premier lieu, élaborez une charte d’utilisation de la messagerie, faites le point sur les mises en copie, cachées ou non, délimitez les horaires d’appels téléphoniques, définissez les règles de sécurité et de confidentialité… Vérifiez ensuite que ces principes sont connus et compris de tous, ce qui évite le sentiment d’injustice le jour ou un collaborateur doit se faire “ remonter les bretelles ”. Laissez aussi votre équipe exprimer ses besoins matériels ou logiciels ; par souci de compatibilité avec ses clients, un salarié peut souhaiter, par exemple, disposer de tel ou tel smartphone. Enfin, mettez en place des modalités de suivi : type de TIC utilisé, fréquences des échanges par messagerie ou téléphone…

6. Trouvez l’équilibre entre contrôle et confiance

A distance, la supervision est moins fréquente qu’en présence du collaborateur et la nature des échanges peut prêter à confusion. L’équilibre entre contrôle et confiance est délicat à atteindre. En théorie, il s’agit de s’assurer de la réalisation des objectifs plutôt que de la manière utilisée pour y parvenir. Vos collaborateurs auront à développer autonomie et sens des responsabilités. Définissez les indicateurs de performance en accord avec eux. Sur la forme, ce contrôle est lui aussi basé sur le triptyque homme-message-TIC : quelles sont les attentes de votre e-salarié ? Quels types de messages numériques peut-il recevoir sans que cela entame son niveau de confiance ? Quel est l’outil le mieux adapté ? Les réponses sont liées en partie à l’e-comportement de chacun. Pour dire à un collaborateur paranoTIC ou aTIC que son travail est insuffisant ou qu’il ne respecte pas une règle, évitez la messagerie au profit du téléphone ou d’une rencontre. Pour le féliciter, en revanche, un courriel demeure convenable.

7. Conservez le lien social

Par définition, un télétravailleur n’est pas présent physiquement dans les locaux. Cette situation engendre une erreur classique : celle de négliger le lien social. Ce même lien que vous tissez avec les salariés sur place, en échangeant de manière informelle sur des sujets qui sortent parfois du contexte professionnel. Pensez donc à contacter vos collaborateurs distants et à vous enquérir de leur santé, de leurs conditions de travail… Transmettez-leur les dernières nouvelles de l’entreprise. Ce suivi “ gratuit ”, qualifié d’émotionnel, est indispensable pour souder une équipe.

Identifiez les e-profils comportementaux

Il n’est pas toujours évident de repérer les façons de réagir de chacun. Jean-Michel Rolland propose dans son livre “ Manager es e-comportements ” (édité chez Eyrolles) un questionnaire en neuf étapes permettant de cerner ces comportements avec précision. les interrogations portent sur sa manière de préparer un projet ou une mission menée à distance, sur sa façon de résoudre un problème de fonctionnement logiciel, sur son art de communiquer une décision… Ce profil n’est bien sûr pas figé, puisque les professionnels évoluent au gré de leur apprentissage et de leur expérience. au-delà de ces considérations, l’essentiel est d’aborder le thème de l’e-communication avant de commencer la collaboration. la discussion devrait se faire face-à-face : ce premier contact humain est important dans la phase d’intégration d’un nouveau venu dans votre équipe.

Évaluez la qualité de votre communication à distance

L’entretien annuel est l’occasion de dresser le bilan des performances et d’écouter les besoins des collaborateurs. Profitez de cette rencontre pour approfondir le sujet de l’e-communication et pour prendre du recul sur la méthode. Le thème principal étant : nous travaillons ensemble à distance depuis un an, comment cela s’est-il passé ? Les différents points abordés pendant un entretien classique – succès et échecs, besoins en formation, solutions pour développer les performances, etc. – sont transposables à l’aide d’une série de questions appropriées. Les besoins en formation concerneront ainsi la maîtrise de ces technologies de l’information et de la communication ; l’analyse des difficultés rencontrées s’attachera à leur bon ou mauvais usage ; l’amélioration de la communication passera par des modifications de la façon d’échanger… Traitez ces différents aspects avec soin permet d’anticiper les problèmes et les conflits que peut soulever une relation professionnelle distante.