Dev
Management Agile (3/3) : maîtriser les leviers technologiques
Par La rédaction, publié le 22 décembre 2020
Le manager Agile est au cœur de la transformation digitale des entreprises. Nos deux précédents articles adressaient d’une part son rôle de leader d’équipe et de coach RH, d’autre part son rôle de responsable des processus métiers au sein de la chaîne de valeur produit. Ce troisième article s’intéressera aux compétences technologiques qu’il doit maîtriser.
Par Thierry Cartalas, Associé, TNP Consultants
et Marc Le Pendeven, Consultant Sénior, TNP Consultants
La technologie, au cœur de nos organisations digitalisées de demain, constitue un différenciateur fort lorsqu’elle est bien implémentée. À l’inverse, elle devient un véritable frein à l’agilité si elle n’est pas maîtrisée.
Le manager Agile doit donc intégrer cette compétence pour apporter de la cohérence entre les choix technologiques qu’il retient avec le CTO (cloud, SaaS, API, data, IA ou encore IoT) et les besoins des produits métier dont il est responsable, avec l’objectif d’optimiser la chaîne de valeur partout où cela est possible.
Quelles sont alors les compétences basées sur la technologie qu’un manager Agile doit prendre en compte pour ses projets ?
L’INNOVATION : ANTICIPER LES DISRUPTIONS TECHNOLOGIQUES ET LES NOUVEAUX CAS D’USAGE
Nous sommes depuis cinq ans dans une nouvelle ère où les disruptions technologiques s’accélèrent et ont démontré qu’elles pouvaient « uberiser » de nombreux modèles d’affaires pourtant bien en place.
Bien que sa préoccupation première soit le métier, le manager Agile doit développer une véritable curiosité technologique, s’informer et comprendre les innovations numériques avec l’appui de son réseau d’experts IT. Son objectif sera d’identifier les opportunités de disruption, en particulier liées aux données comportementales et à l’intelligence artificielle, pour les transformer en autant de cas d’application pour accroître la valeur des produits (applications, apps, IHM, etc.) de l’entreprise.
Malheureusement, un bon objectif ne vaut rien sans une bonne exécution. Au cours de nos missions, nous avons observé que beaucoup de briques digitales supposées révolutionner l’entreprise, comme l’IoT, n’ont finalement été qu’un échec faute de mise en place structurée avec le SI existant en validant les prérequis humains, financiers, techniques et organisationnels nécessaires.
Un autre exemple est l’acquisition coûteuse d’un datalake qui reste sous-exploité par manque d’alimentation en données ou par manque de compétences pour les analyser (du fait par exemple de la pénurie de data scientists).
Le manager Agile doit donc innover, ou expérimenter, avec les équipes techniques pour identifier, avant les autres, les cas d’usages technologiques générateurs de valeur ajoutée, mais aussi les prérequis nécessaires à leur mise à l’échelle. En matière d’innovation, à défaut d’un ou plusieurs pilotes validés par les utilisateurs et la DSI, l’investissement de généralisation se traduit souvent par une perte.
L’AUTOMATISATION : MAINTENIR LA CAPACITÉ À LIVRER LES PROJETS DANS LA DURÉE
Nos retours d’expérience sur ces dix dernières années ont montré que, sans stratégie d’automatisation, les projets Agile s’essoufflent, et leur production de valeur diminue dans le temps. En effet, au rythme des sprints, l’application se complexifie et, sans automatisation, nous constatons une multiplication des anomalies, des tâches répétitives, des contrôles chronophages, etc.
Dans une optique d’amélioration continue de la productivité et de maîtrise de la qualité, le manager Agile doit donc également définir et mettre en place un plan d’automatisation progressif des activités de développement des projets, en particulier des phases de conception (TDD), de développement (librairies d’appel de composants ou services comme GitLab), de tests (unitaires, d’intégration, fonctionnels, de performances, de vulnérabilité), de déploiement (continuous integration / continuous delivery) ou encore la fourniture automatique d’environnements techniques sécurisés sur le cloud (infrastructure as code, ou IaC). Cette trajectoire d’automatisation doit être définie au démarrage de chaque projet avec les équipes DevSecOps .
UN MODÈLE MANAGÉRIAL QUI DOIT ÊTRE SOUTENU PAR LA DG ET POURVU PAR LA DRH
Auparavant spécialisé dans un domaine métier ou IT, et guidé par un modèle de management hiérarchique matriciel, le manager Agile doit désormais développer un nouveau mode de management transverse, avec des équipes pluridisciplinaires. Il doit donc compenser l’absence de hiérarchie directe par un leadership métier, RH et technologique pour convaincre la DG et favoriser les collaborations.
Le bilinguisme Métier-Technologie devient un prérequis indispensable pour tout manager Agile s’il veut porter la vision de son produit et en maîtriser la réalisation de bout en bout. La triple compétence abordée dans cette série d’articles lui est nécessaire pour adresser tous les aspects d’un projet Agile : la vision produit et la relation avec les métiers, la montée en maturité des équipes agiles, enfin la maîtrise des technologies d’innovation et d’automatisation.
Cette transformation du modèle managérial doit être soutenue d’une part par la direction générale pour réduire le nombre de lignes hiérarchiques, de silos entre les fonctions métiers et services informatiques, d’autre part par la direction des ressources humaines pour définir les nouvelles compétences et former les managers Agiles de demain.
A lire également dans notre série thématique sur l’Agile :
Management Agile (2/3) : les processus métiers
Management Agile (1/3) : le leader d’équipe
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