Gouvernance
Mener à bien la grande transformation de la DSI
Par La rédaction, publié le 23 décembre 2019
Au moment où le développement de technologies prometteuses accélère encore le rythme de la révolution digitale, la direction informatique doit engager sa transformation pour devenir une fonction technologique de haut niveau.
Par Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, BCG
La pression se fait toujours plus forte sur les entreprises et de nombreux dirigeants commencent à mesurer le rôle déterminant que peuvent jouer leurs services informatiques pour capter les opportunités et la création de valeur.
Seule une fonction technologique de haut niveau, capable d’assurer le déploiement optimal des solutions digitales dans un environnement informatique simplifié et résilient, leur permettra de rivaliser avec les « disrupteurs ». D’après notre expérience, elle peut accroître la satisfaction client de 300 % à 400 % et la rapidité d’exécution de 200 % à 400 %.
Or, les directions informatiques continuent à être considérées comme une fonction support soumise à des programmes de réduction des coûts successifs et largement tournée vers la sous-traitance, vers laquelle les talents ont tendance à se tourner. Travaillant en silo, les équipes informatiques portent à bout de bras les systèmes historiques et peinent à adopter les méthodes agiles.
À la veille d’une nouvelle vague de rupture technologique, il nous semble essentiel d’en faire de véritables partenaires de la stratégie digitale de l’entreprise.
Cette transformation suppose un changement profond organisationnel, mais aussi culturel. Des entreprises pionnières sont déjà entrées dans cette nouvelle ère de la fonction informatique créatrice de valeur, mais elles sont encore rares. Selon une de nos récentes études, 55 % des entreprises, toutes industries confondues, ne la perçoivent toujours pas comme un partenaire stratégique, et seules 32 % d’entre elles ont l’intention de lancer sa modernisation.
Dans ce contexte, il est essentiel de structurer une feuille de route, de procéder par étapes et de hiérarchiser les priorités en fonction de la maturité digitale de l’entreprise, de ses objectifs et du contexte général du marché. Les dirigeants auront en effet à arbitrer entre les deux piliers d’une fonction technologique de haut niveau : d’une part le développement des compétences digitales, et d’autre part l’exigence de simplification et de résilience du système. Selon l’orientation choisie, les actions à mener ne seront pas les mêmes.
Dans le premier cas, il faudra concentrer ses efforts sur la création d’une plateforme digitale à la pointe des technologies d’analyse des données et du cloud, mettre en place une équipe multidisciplinaire, déployer les méthodes agiles entre les équipes informatiques et business et, enfin, recruter, fidéliser et former les talents rares.
Pour aller chercher la simplification et la résilience, il faudra rationaliser et optimiser son portefeuille de sous-traitants, renforcer la gouvernance de la sécurité informatique et impulser des synergies avec les autres départements.
Un exemple avec Pandora, une entreprise qui a choisi de commencer par la simplification de son système très décentralisé. Le fabricant danois de bijoux fantaisie à l’échelle mondiale a lancé depuis 2015 un vaste chantier de consolidation et d’optimisation de sa fonction informatique. Une première étape nécessaire avant d’engager, il y a deux ans, un programme de développement de ses compétences digitales à travers, notamment, une migration vers le cloud.
Créer une fonction technologique simplifiée, résiliente et agile, capable d’accompagner le développement des projets digitaux, n’a jamais été aussi crucial. Cette transformation exige, nous l’avons vu, des arbitrages stratégiques et une feuille de route rigoureuse. Pour réussir, elle doit s’appuyer sur l’engagement et l’implication de l’équipe dirigeante au plus haut niveau.
