Gouvernance
Méthodes agiles : il est temps de passer à l’échelle !
Par Antoine Gourévitch, publié le 26 novembre 2018
Il est important aujourd’hui de changer d’échelle et d’étendre les méthodes agiles à l’ensemble de l’organisation.
Inutile aujourd’hui de vanter les vertus des méthodes agiles. Nées dans les start-up de la tech, elles ont fait leurs preuves. Cette approche pluridisciplinaire, pragmatique et itérative répond aux nouvelles exigences d’une économie digitale réactive et centrée sur les utilisateurs.
La popularité du concept de l’agilité s’est étendue à toutes les industries traditionnelles engagées dans la transformation digitale. La plupart des entreprises ont ainsi introduit ces méthodes au sein de leur organisation. Mais l’expérimentation agile se limite encore aux fonctions stratégiques du siège, comme le développement informatique et le marketing. Cette phase “pilote” qui mobilise des équipes projets pluridisciplinaires ciblées autour de la conception de produits digitaux a permis de tester, à petite échelle, les enjeux et de constater la performance des pratiques agiles. Celles-ci enregistrent des résultats incontestables en termes de vitesse d’exécution, de qualité des produits et d’engagement des collaborateurs. Ces leviers détermineront la création de valeur et de croissance de demain. Les dirigeants le savent et ont multiplié les projets pilotes.
Mais se pose alors de nouvelles questions : « Vais-je réellement tirer parti des opportunités de la révolution digitale si je limite la transformation digitale de l’entreprise à ce stade d’expérimentation ? ».
Nous sommes convaincus que seul un déploiement à grande échelle dans l’entreprise peut garantir la création de valeur optimale et la croissance attendue. Les dirigeants doivent aussi s’interroger sur les éventuels effets pervers d’une entreprise à deux vitesses qui laisse coexister un modèle digital et un modèle traditionnel. À terme, le fossé risque de se creuser entre ces deux cultures. Les équipes qui fonctionnent dans un environnement de travail classique peuvent prendre ombrage des ressources et de l’indépendance décisionnelle dont bénéficient les équipes “agiles”. Dans le même temps, le modèle agile se heurte, en se généralisant, à la force d’inertie des hiérarchies établies et à la lenteur des process bureaucratiques. Cette résistance naturelle des organisations ralentit l’activité digitale et génère de la démotivation et une perte d’engagement.
Face à l’accélération des vagues technologiques et aux enjeux de la transformation, il est important aujourd’hui de changer d’échelle et d’étendre les méthodes agiles à l’ensemble de l’organisation. Cette étape est critique. Elle consiste à changer totalement de modèle opérationnel. Les changements à opérer sont structurels, culturels et à tous les niveaux de l’entreprise. Ils impactent les comportements, les fonctions managériales, les approches stratégiques, les habitudes de travail, la gestion des carrières et les règles de la gouvernance.
Une transformation si profonde doit commencer au plus haut niveau de la direction. En effet, le leadership n’échappera pas à la rupture digitale. L’équipe dirigeante doit se remettre en question et se transformer en s’appliquant à elle-même les méthodes agiles. La nouvelle génération de leaders adopte les valeurs agiles comme la culture de la collaboration, le travail en équipe, l’adaptabilité et la capacité d’avancer par itérations. À l’ère digitale, leur rôle change. Le leadership fédère l’entreprise autour d’une vision stratégique claire puis crée l’environnement organisationnel et alloue les ressources nécessaires pour promouvoir l’autonomie d’exécution. Le middle management, quant à lui, doit réussir à briser le fonctionnement en silo en déléguant la prise de décision au plus près du terrain et en animant le travail des équipes pluridisciplinaires.
Mais c’est encore dans la conduite du changement que la rupture avec le modèle de leadership traditionnel est la plus forte. Les grandes étapes restent les mêmes. Mais son déploiement doit utiliser les méthodes agiles, notamment celle du test & learn. L’itération y est au cœur. Une fois la transformation engagée, une organisation agile s’adapte et s’améliore en continu. Pour réussir à dépasser la phase pilote et libérer la création de valeur digitale, l’impulsion, l’engagement et l’exemplarité du leadership seront donc déterminants.
Par Antoine Gourévitch, directeur associé senior BCG
