Gouvernance
Optimiser son outsourcing pour réduire ses coûts informatiques
Par La rédaction, publié le 25 octobre 2017
Pour les entreprises, réduire les coûts informatiques représente un objectif essentiel de l’outsourcing. Dans les faits, beaucoup d’entre elles n’obtiennent pas les résultats attendus. Nous avons mené une enquête approfondie dans différents secteurs afin d’identifier les freins à la rentabilité de l’outsourcing et, surtout, les bonnes pratiques. Il existe en effet des approches stratégiques et des règles d’exécution rigoureuses capables d’optimiser de manière significative la réduction des coûts et d’améliorer les services. La plupart des entreprises étudiées s’appuient à la fois sur la sous-traitance traditionnelle de tout ou partie de l’activité informatique auprès d’un ou plusieurs prestataires, et sur l’intervention d’experts indépendants.
L’arbitrage entre ces deux formes d’outsourcing s’avère crucial. En effet, chacune répond à des besoins spécifiques. La sous-traitance traditionnelle peut permettre à l’entreprise d’accéder à une technologie de pointe, de gagner en flexibilité, ou de profiter des économies d’échelle des fournisseurs. Le recours à des experts indépendants peut lui permettre de faire face à des échéances courtes ou encore d’acquérir rapidement des compétences clés sans avoir à les développer en interne. Chacune a donc ses avantages, mais aussi ses inconvénients qu’il est essentiel de mesurer. Nous avons ainsi observé une forte corrélation entre le niveau global des coûts informatiques élevés et le budget des intervenants extérieurs indépendants. Les dépenses reposent sur un coût horaire ou journalier et peuvent donc plus facilement déraper. Dans certains cas, le nombre d’intervenants extérieurs explose, jusqu’à représenter, dans une entreprise de l’étude, 50 % de la main-d’œuvre informatique ! Outre une augmentation non maîtrisée des coûts, cette situation peut présenter des enjeux juridiques. De son côté, la sous-traitance traditionnelle, pour être performante et rentable, exige une solide stratégie et de fortes compétences en management de l’outsourcing. Les entreprises dont la sous-traitance représente entre 15 % et 40 % de leurs dépenses informatiques ont développé cette culture de l’outsourcing et ont réussi à réduire leurs coûts de manière significative. Elles possèdent un véritable savoir-faire dans la négociation et l’exécution de contrats complexes. Certaines d’entre elles travaillent avec leurs sous-traitants à la simplification de leurs systèmes d’information pour les rendre plus efficaces. Autre point fort de cette configuration, les économies d’échelle, y compris pour le prestataire, jouent à plein. Une entreprise de notre étude, dont les coûts font partie des plus bas, sous-traite 90 % de son activité informatique. Toutefois, quand la sous-traitance domine, il faut rester particulièrement vigilant sur son niveau d’exigence et sur le contrôle de la qualité des services.
On le comprend, les avantages, mais aussi les défis de l’outsourcing sont nombreux. Nous avons identifié des approches et des actions à même de faire de l’outsourcing informatique une source de réduction des coûts et de création de valeur. Ainsi, pour réussir leur arbitrage entre sous-traitance traditionnelle et experts indépendants, les entreprises définissent leurs besoins en cohérence avec leur stratégie et leur environnement informatique. Elles identifient des fournisseurs par spécialité et expertise et mettent en place des règles claires concernant le recours à des indépendants. Enfin, elles structurent et développent constamment les compétences de négociation et de management des équipes internes dédiées à l’outsourcing. Certaines actions dans la gestion de ses contrats peuvent avoir un impact positif sur l’évolution des coûts. Il s’agit par exemple d’intégrer des indicateurs de performance et des objectifs à atteindre dans les contrats, de renégocier les contrats tous les 24 ou 36 mois ou en effectuant un benchmarking régulier. Pour maîtriser le recours coûteux aux experts indépendants, les entreprises doivent encadrer et cibler leurs missions sur des compétences dans lesquelles l’entreprise ne veut pas investir en interne. Enfin, dans un environnement technologique de plus en plus exigeant, la création d’un écosystème coopératif composé d’un nombre plus réduit de sous-traitants élargi aux start-up du digital crée une véritable valeur. Passer à l’agile nécessite de ré-internaliser des compétences de développement, l’outsourcing est, lui, toujours utile pour gérer les pics de charge, mais doit évoluer pour intégrer cette nouvelle donne.
Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, BCG Paris
