Quatre faiblesses qui gâchent l’expérience client

Une étude récente de Forrester révèle que les trois quarts des décisionnaires technologiques et commerciaux dans le monde déclarent que l’amélioration de l’expérience client est une priorité essentielle, voire capitale, et la considèrent comme l’un des moteurs les plus importants de la réussite d’une entreprise.

Mais répondre aux besoins des clients par une expérience efficace n’est plus suffisant aujourd’hui. L’indice de l’expérience client (indice EC) de Forrester est une mesure des actions mises en oeuvre par une entreprise pour une expérience client qui crée, développe et maintient la fidélité du client. L’indice démontre l’impact négatif sur les ventes d’une expérience client inférieure à la moyenne. Watermark Consulting a dressé la carte du cours de l’action des sociétés évaluées par l’indice EC de Forrester pendant 5 ans : en tête du classement, on trouve les sociétés ayant dépassé le S&P d’un coefficient de deux, avec une croissance de 43% du cours de l’action, alors que les lanternes rouges de l’indice EC affichent des rendements négatifs de – 34%. 

Pour offrir une expérience de qualité, les entreprises se doivent de proposer à leurs clients des interactions simples, efficaces, et teintées d’émotion. Pendant des dizaines d’années, le simple fait de fournir les bonnes données de transactions sur un ordinateur ou une page web pour répondre efficacement aux besoins du client représentait un miracle d’investissement technologique. Bien que cela soit toujours la base d’une bonne expérience client, ce n’est plus suffisant.

Pensez à la manière dont des sociétés comme Burberry ont simplifié leur expérience client. Cette dernière a dépensé des millions pour simplifi er l’accès aux achats en ligne et a investi dans la technologie mobile afin d’augmenter le taux de conversion. La simplicité a également son importance pour les applications destinées aux collaborateurs, notamment ceux qui sont en contact avec les clients. Même SAP, la référence dans le domaine, cherche désormais à créer une expérience utilisateur « simple ».

La touche finale ? L’émotion, le vecteur de la fidélité du client et de l’implication du collaborateur. Avec les applications mobiles notamment, plus un client apprécie son expérience, plus elle lui est utile et addictive. L’expérience « affective » se traduit par de meilleures notations, une plus forte implication et la stabilité de l’activité.

Les entreprises sont en pleine « course à l’armement » pour mobiliser leurs services, proposer de nouvelles fonctions numériques et charmer les clients tout au long de leur parcours. Les équipes au contact des clients adoptent avec enthousiasme les nouveaux logiciels permettant d’apporter ces expériences numériques. Elles ont parfois choisi consciemment de se séparer de l’équipe du DSI pour aller plus vite et anticiper les attentes des clients.

Malheureusement, le décalage entre les équipes au contact des clients, qui se sont précipitées pour élaborer de nouveaux services numériques, et les DSI et leurs équipes, qui se sont eux repliés pour réduire coûts et risques, est devenu un obstacle empêchant les responsables techniques de contribuer à apporter une expérience client de qualité.

En interrogeant plus de 35 sociétés à travers le monde et en analysant les résultats d’une enquête menée auprès de 3 502 clients américains, nous avons identifié ce décalage et les quatre faiblesses qui en sont la cause.

LA PERFORMANCE

Les clients exigent un temps de réponse rapide, même sur un appareil mobile victime d’un réseau capricieux et même si le volume des transactions s’envole. Malheureusement, la majorité des DSI conservent précieusement les applications vitales dans leurs propres centres de données et tentent avec audace d’installer les fonctions mobiles sur des architectures web non fiables. Ils ne sont donc pas en mesure d’offrir la vitesse nécessaire que l’on est en droit d’attendre d’Internet, quel que soit le terminal mobile utilisé. Un manque de performances a des conséquences commerciales : abandon des paniers d’achat, clients mécontents ou engagements retardés. Un responsable bancaire britannique avoue s’inquiéter des pertes de performances, même si elles ne durent que quelques secondes, car il s’agit d’un indicateur majeur de mauvaises notations et d’une chute de l’engagement bancaire en ligne.

LA COMMODITÉ

Les clients attendent d’un service qu’il soit bien conçu, qu’il fonctionne en permanence sur n’importe quel périphérique, quel que soit le canal, et ce à tout instant. Mais les entreprises sont trop souvent organisées par canal et créent différentes bases technologiques pour chacun d’eux, élaborant des interfaces maladroites, des interactions déroutantes et des expériences erratiques. Un manque de commodité implique, au mieux, une baisse du taux de conversion, au pire, une perte du client. Récemment, Delta Air Lines a actualisé son application mobile, l’a simplifiée et en a restreint la navigation : cela a fait augmenter le taux d’enregistrement de ses voyageurs de 20 % à 39 % en un an.

LA PERSONNALISATION

42% des consommateurs mobiles attendent des entreprises qu’elles disposent d’une application mobile et 23% que l’expérience de cette application change en fonction de leur emplacement géographique. Mais la majorité des entreprises tentent encore de faire entrer leurs sites web en plein écran sur les périphériques mobiles et de fournir une expérience « taille unique » universelle. De plus, elles doivent encore intégrer les fonctions de localisation, de préférences, de statut actuel et d’historique pour concevoir une expérience à la hauteur des besoins et du contexte du client. Fournir une expérience non différenciante impacte l’activité commerciale : moins de publicité ; des processus de transactions plus lents ; et la désertion des clients à mesure que les acteurs de la révolution numérique font de la personnalisation leur carte de visite.

LA CONFIANCE

Les clients attendent un service précis et fiable au sein duquel leurs préférences et les limites de leur vie privée sont respectées. Les entreprises s’efforcent de fournir une expérience sérieuse sur un seul canal et, avec le développement et le succès des canaux et interactions numériques, les marques sont davantage exposées. La conséquence commerciale du manque de confiance est l’éloignement des clients, ce que les dirigeants de Target ont appris à leurs dépens. La société a en effet vu son volume de transactions chuter de plus de 5 % lorsque ses clients ont découvert que Target s’était fait voler leurs numéros de cartes bancaires.

Pour pallier ces faiblesses relatives à l’expérience client, en matière de performances, de commodité, de personnalisation et de confiance, les entreprises doivent penser et investir différemment dans la technologie. Dans des entreprises aussi diverses que Barclays, China Eastern Airlines et Starbucks, la technologie logicielle est devenue un pilier central de la stratégie de l’entreprise et de la marque.

Forrester estime qu’il est temps pour les entreprises de dépasser le stade des solutions client uniques et d’adopter une approche plus sophistiquée et évoluant sur deux fronts pour assurer des expériences client efficaces, simples et jouant sur l’affectif : une architecture pour fournir une expérience sur divers canaux et une philosophie doublée d’une culture de la flexibilité commerciale.

En investissant dans de nouvelles capacités logicielles, en mettant à niveau les plates-formes commerciales et web vieillissantes et en appliquant des interfaces de programmation aux systèmes d’enregistrement, les entreprises sont capables d’exister sur Internet, sur n’importe quel périphérique, sur n’importe quel canal. En créant une base commune entre les parties prenantes de l’entreprise – responsables métier et professionnels de la technologie -, avec une approche partagée du développement agile et de l’ingénierie technique, les entreprises seront en mesure d’offrir des expériences client exceptionnelles.