Quel impact un RSE a-t-il sur le management, la hiérarchie, l’organisation de l’entreprise ?

Par leur capacité à faire émerger des leaders reconnus pour leur contribution, les réseaux sociaux d’entreprise ont un impact à la fois sur l’organisation et sur les pratiques managériales.

Mettre en œuvre un réseau social d’entreprise (RSE) est un projet fonctionnel et technique passionnant et engageant, mais somme toute assez classique !
Réussir un tel projet de valorisation du « capital social » interne à une entreprise recèle de nombreuses difficultés, dont beaucoup sont étroitement liées aux impacts sur le management et l’organisation de ces changements.

Les entreprises que nous connaissons opèrent selon un schéma très convenu : l’organisation pyramidale hiérarchique. Issue de pratiques « patriarcales » et de l’efficacité militaire, cette pyramide consacre la notion de propriété (des actifs, des décisions, des processus) à chaque niveau hiérarchique. Elle « institutionnalise » une dépendance des salariés vis-à-vis de leur supérieur hiérarchique par la délégation verticale du pouvoir.

Une transversalité perturbante

Une des caractéristiques essentielles des RSE est la facilité à créer des communautés.

A priori, la communauté n’est pas perturbante pour une organisation pyramidale, mais pour s’épanouir et contribuer à la création d’un capital social riche et intense, elle doit s’ouvrir dans une approche plus transversale, ce qui la rend plus ou moins dérangeante au regard de certains conservatismes ! Concrètement, les membres d’une équipe de marketing ou d’un service juridique peuvent alors partager des idées et échanger avec les membres de l’équipe R&D au sein de communautés communes.

Beaucoup d’expériences menées au travers des RSE réussissent grâce à la valorisation de l’esprit d’innovation interne ou aux bonnes pratiques existantes en gestion de relations humaines ou de projets.
La recherche des « meilleures pratiques », la valorisation des « bonnes expériences », l’identification des talents impliquent le débat au sein des communautés, ET le débat ne peut pas servir efficacement s’il est confiné dans un carcan trop étroit.

L’organisation est ainsi contrainte à s’amender en acceptant, pour des raisons d’efficacité et de performance, plus de souplesse, quitte à organiser des passerelles entre son schéma organisationnel classique et la réalité de ses besoins stratégiques.

Un leadership « social »

La recherche d’expertise est un cas d’usage bien représenté dans les expériences de mise en œuvre de RSE. C’est pourquoi elle a également un impact important au niveau des organisations. Grâce aux réseaux sociaux, l’expert n’est plus identifié comme tel à cause de sa position dans l’organigramme ou de ses responsabilités, mais à cause de ses connaissances et de la pertinence de ses interventions.

En pratique, les réseaux sociaux d’entreprise sont idéalement des espaces dans lesquels « l’ownership », autrement dit le fait de se servir d’une communauté pour faire passer ses idées sans esprit d’échange et d’écoute (vertu cardinale des hiérarchies verticales), n’a pas de sens !

Ce qui est important et nouveau pour le management traditionnel avec les RSE tient essentiellement dans le fait que seul le leadership, sur un espace, sur un sujet, dans un échange, est valorisé. Le leader étant celui qui est reconnu par ses pairs.

Ainsi, les organisations traditionnelles et les cohortes de directeurs et autres responsables doivent être préparés à s’y investir ne serait-ce que pour protéger leur pouvoir et anticiper l’organisation de demain.

Une légitimité souveraine

Les échanges révèlent implicitement le leadership dans les communautés et sur les réseaux. En dehors du réseau social d’entreprise, l’organisation se bâtit autour de cette qualité (et d’autres) dans une approche classique d’évaluation menée.
Le réseau social d’entreprise, à l’instar de tous les espaces ouverts, apporte une dimension essentielle à ses membres : la légitimité !
Le management doit changer son approche du simple fait que la légitimité ne se décrète pas, elle s’acquiert par une attitude, une pertinence, une bienveillance, une empathie, entre autres.

Il devient ainsi plus incertain, d’un simple point de vue de la recherche de l’efficacité, de mettre en place des organisations rigides, avec des managers parfois trop distants du terrain opérationnel et ne sachant pas bien communiquer.

L’engagement est le « Graal » du social business et sa quête oblige à des remises en cause, notamment aux différents niveaux de management.

Une stratégie basée sur la valorisation du capital social va permettre à de nouveaux profils de managers d’émerger à côté des profils plus classiques de gestionnaires dont le rôle n’est pas à sous-estimer.

L’importance des impacts des RSE en termes d’organisation et de management, mais également de profils et de méthodes, tient à leur capacité à faire émerger des « leaders » au gré des sujets, des circonstances et des besoins.
Le RSE doit créer de la valeur, non de l’instabilité, et les organisations doivent s’inspirer de son fonctionnement et de sa transparence pour faire évoluer leurs pratiques managériales internes.

Au-delà de l’intérêt de cet apport structurant, les RSE offrent le luxe du temps et la valorisation de l’expérience partagée pour une évolution maîtrisée par un accompagnement, mais également une préparation dûment réfléchie et partagée.

Claude Super

Claude Super