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Réseau social d’entreprise : le rôle clé des managers

Par La rédaction, publié le 29 mai 2013

Pour développer la collaboration en interne, il est indispensable de convaincre les managers. Ils doivent motiver leurs équipes et les communautés qu’ils animent pour faire apparaître de nouvelles idées.

Les managers ont un rôle clé dans l’adoption d’un RSE. Ils doivent à la fois éviter d’étouffer les volontés de coopération de leurs équipes et leur faire adopter de nouvelles pratiques managériales plus participatives.

Un rôle clé

L’implication des cadres est probablement le principal facteur de succès pour le déploiement d’un RSE. Il se situent entre des dirigeants parfois très moteurs et des employés dont une partie est toujours très volontaire. Leur attitude peut contribuer au succès du projet ou provoquer son échec.

Pour les réseaux sociaux grand public, les entreprises font appel à des Community Managers. Ceux-ci gèrent l’image de leurs marques et animent leurs communautés. Un rôle similaire d’animateur est nécessaire dans les RSE. Dans le cas d’un groupe créé autour d’un projet, ce sera très naturellement le responsable dudit projet qui animera l’équipe. Mais les communautés transverses ont elles-aussi besoin d’un leader. Dans tous les cas, il est nécessaire d’animer les échanges, favoriser la coopération, veiller à la bienveillance des interventions et entretenir la confiance. N’est-ce pas le rôle d’un manager ?

Dans les entreprises du savoir, le type de management peut constituer un avantage concurrentiel. Il a longtemps été fondé sur les ordres, et le contrôle était adapté aux entreprises industrielles. Désormais, les nouveaux défis sont l’agilité et la mobilisation de l’intelligence d’acteurs de multiples départements et métiers.

Les facteurs de risque

Il faut cependant prendre conscience que le discours entourant les RSE et l’entreprise 2.0 peut avoir de quoi inquiéter. Quand Sam Palmisano, ex-PDG d’IBM, parle « d’abaisser le centre de gravité de l’entreprise », autrement dit d’avoir une hiérarchie plus aplatie, certains se posent des questions sur leur avenir. Quand Vineet Nayar, PDG de HCLT évoque la « pyramide hiérarchique inversée », il y a de quoi en perturber plus d’un.

Malheureusement, certains managers assoient leur pouvoir sur l’autorité et la rétention d’informations. Ceux-là auront bien du mal à accepter de nouvelles pratiques. Quant à la majorité des managers, elle risque également d’être hostile aux changements si elle ne comprend pas les objectifs du RSE qu’on leur impose. Leur capacité de résistance est immense. Quelques remarques : « Pourquoi est-ce toi qui t’exprime sur ce sujet ? » ou « Tu n’as rien de plus important à faire ? » refroidiraient à coup sûr les ardeurs de ceux qui se prennent au jeu de la collaboration.

Les facteurs de succès

Pour réussir le projet RSE, et développer la collaboration, il est donc indispensable de convaincre les managers. Pour cela, ils devront être impliqués très tôt dans la définition des objectifs. Ces solutions rendent possibles de nouvelles pratiques de management. Quelles sont les pratiques les mieux adaptées à l’entreprise ? Comment établir un fonctionnement coopératif, développer la confiance, veiller à la bienveillance des échanges et responsabiliser les employés ? Comment le manager évolue-t-il d’un rôle de chef vers un rôle de leader ? Quelles sont les formations au management participatif appropriées pour répondre à de tels enjeux ?

Les objectifs de l’entreprise doivent être clairs, le rôle des managers aussi. On ne leur demande pas d’être les premiers à avoir des idées. On leur demande de les susciter, de les valoriser et de faire aboutir les innovations. On leur demande de motiver leurs équipes ou les communautés qu’ils animent. Ces nouvelles missions doivent faire partie de leur description de poste pour légitimer leurs actions.

La performance de l’entreprise et l’épanouissement personnel des employés ne sont pas antagonistes. C’est justement la grandeur des managers : faire que des gens ordinaires se révèlent et réalisent des choses extraordinaires.