Simplifier l’IT (4/6) : Alléger l’organisation de la DSI

Antoine Gourévitch                                                                                                                                                                                                                               Directeur associé senior                                                                                                                                                                                                                                          

The Boston Consulting Group Paris 

Les organisations IT sont en évolution constante, mais la plupart d’entre elles subissent ces évolutions : cycles de croissance et de décroissance des métiers, arrivée de nouvelles technologies, aspirations managériales des équipes ou encore acquisitions ou sortie d’entités sont autant de facteurs de déstabilisation qui amènent l’organisation à adopter un mode réactif, ce qui l’expose à quatre écueils.

1- L’équipe de direction IT a tendance à croître, multipliant les niveaux hiérarchiques. Les processus de reporting et de prise de décision deviennent alors complexes, ralentissant l’organisation IT. Elle perd en transparence et devient plus difficile à piloter.

2- Les ratios d’encadrement évoluent en fonction des aspirations des individus plutôt que sur la base des missions et spécificités de chaque entité. Cela peut entraîner soit des situations de micro-management soit, à l’inverse, un éloignement des managers des réalités opérationnelles et du quotidien de leurs équipes. Dans les deux cas, la productivité est impactée. Cela peut également amener à multiplier le nombre de managers, créant des surcoûts.

3- La structure organisationnelle de l’IT s’éloigne progressivement de ses principes de conception (distinguant par exemple les processus de gouvernance, de planification, de développement et d’exploitation). Au-delà de difficultés de lisibilité de l’organisation pour les métiers, cela peut « enterrer » des ressources rares qui ne seront pas visibles et donc mal utilisées, ou créer des doublons qui, non seulement sont inefficaces, mais entraînent aussi une confusion, et par conséquent un manque d’engagement des collaborateurs.

4- Des filières de développement dédiées pour les chefs de projets et les experts techniques n’ont pas été mises en place. En l’absence de ce type de filière qui valorise l’importance de ces profils pour une DSI, il arrive souvent que des experts techniques soient promus dans des fonctions de management sans y être bien préparés et soient par conséquent à la fois coupés de leurs domaines d’expertise et peu performants dans leur nouveau rôle.                                                                          

   Ces quatre types de dysfonctionnement altèrent l’efficacité de l’organisation IT. Simplifier la structure organisationnelle de l’IT permet d’apporter des solutions pérennes à ces problèmes. Le département IT d’une banque européenne avait des difficultés à répondre aux besoins des métiers. Après avoir mené une analyse approfondie de ses rôles et projets, la banque a identifié que plusieurs fonctions, en charge notamment du développement et de la maintenance du parc applicatif, étaient réparties entre plusieurs services au sein du département IT. Cette organisation fragmentait les fonctions et induisait des goulots d’étranglement et des frais de management inutiles. Une série d’actions – comme le redimensionnement des unités, l’optimisation des ratios d’encadrement et la réaffectation de groupes de travail et de fonctions à d’autres services pour regrouper les compétences – a permis d’augmenter significativement sa performance.                      

   Les entreprises doivent également déterminer si les collaborateurs de l’IT ont les compétences requises et si les équipes sont en nombre suffisant pour répondre aux défis actuels et futurs. Une autre grande entreprise spécialisée dans les services financiers a mené une réflexion afin de préparer le déploiement pluriannuel de sa nouvelle architecture IT et de son modèle de sourcing. L’entreprise a réfléchi à ses besoins par fonction puis a analysé les baisses potentielles d’effectifs liées notamment à des départs à la retraite. L’analyse a révélé des pénuries pour certains types de compétences, comme les spécialistes de l’infrastructure ou les experts en tests de logiciels, et des doublons sur des fonctions dédiées à des systèmes devant être prochainement supprimés. L’entreprise a alors notamment mis en place des formations pour les collaborateurs. Elle a également recruté en externe certains profils. Elle a ainsi pu répondre à une situation de surcapacité sans avoir à recourir à des licenciements.