Simplifier l’IT: Mettre en place un modèle de services partagés et optimiser les stratégies de sourcing

Antoine Gourévitch, directeur associé senior de The Boston Consulting Group Paris

Dans de nombreuses  entreprises, la fonction IT est décentralisée, et ce pour diverses raisons : décisions historiques de maintenir une présence auprès de chaque métier ; volonté de garder complètement ou partiellement séparée l’organisation IT d’une entreprise acquise. Mais cette décentralisation peut générer des doublons et altérer l’efficacité de l’IT.

Pour y remédier, de nombreuses entreprises mettent en place des centres de services partagés sur certaines activités IT, ce qui leur permet d’utiliser de façon optimale leurs ressources internes et de profiter des effets d’échelle, tout en conservant un alignement sur les métiers pour d’autres activités. Une compagnie d’assurances mondiale, par exemple, aux opérations « en silo » réparties par zones géographiques et Business Units, a utilisé de façon très efficace un modèle de services partagés pour améliorer sa structure de coûts. L’entreprise disposait déjà d’un petit centre de services partagés, mais qui ne fonctionnait pas bien en raison d’une certaine défiance de la part des Business Units sur le niveau de service et sur la transparence des coûts. Les Business Units décidaient souvent de se retirer du centre de services partagés, préférant recréer les fonctions au niveau local.

L’entreprise a alors conçu une stratégie globale de services partagés pour l’IT et les autres fonctions centrales, et a fixé comme objectif de réduire ses coûts opérationnels de 10  % dans un premier temps et de 30  % dans un second temps. La mise en place et l’exécution rigoureuse de ce programme ont réduit radicalement la complexité de l’IT, notamment en homogénéisant les processus et les solutions techniques, tout en offrant un catalogue de services répondant aux besoins de chacun des métiers. La simplification a porté sur l’infrastructure IT, les services à l’utilisateur, le paysage applicatif et l’organisation IT. Ce programme a également généré de nombreux bénéfices indirects, notamment des délais de réalisation moins longs, une prise de décision plus rapide et des risques moindres. Ces bénéfices ont facilité l’acceptation du modèle de services partagés et en ont fait un succès.

Les entreprises peuvent tirer une valeur significative d’un modèle de sourcing commun à toute l’entreprise, que sa mise en œuvre soit distribuée ou globalisée à travers un centre de services partagés. Il permet de simplifier et d’homogénéiser là où c’est utile les interfaces avec les fournisseurs, et donc, infine, de gagner en efficacité.

Pour encourager la coopération entre les prestataires externes, un système combinant des pénalités et des primes, sur la base d’indicateurs de performance, peut être mis en place. Une grande banque néerlandaise, qui externalise massivement son informatique (avec la majorité des coûts répartis entre six prestataires), était fréquemment confrontée à des problèmes de coordination entre ses différents prestataires dans ses contrats d’externalisation. Chaque prestataire avait ses propres indicateurs de performance et ses propres systèmes d’incitation. Ils ne voyaient donc pas l’intérêt de collaborer entre eux pour trouver une solution commune aux problèmes qui se présentaient. Pour créer la cohésion nécessaire entre les différents prestataires, la banque a défini un ensemble d’indicateurs de performance partagés, auxquels une partie significative de la rémunération variable des prestataires était liée. Les prestataires, initialement peu enclins à adopter ce modèle, y ont unanimement adhéré, reconnaissant les bénéfices induits en termes de coopération et d’efficacité.